Нет и не может быть единственно правильной, на все времена верной и исключающей рыночные риски стратегии. На самом деле выбор реально осуществляется между «злом большим и меньшим». Каждая стратегия имеет свои плюсы и минусы, а значит, не исключает наличия рисков.
Лидерство по издержкам связано со следующими рисками:
· принципиальные технологические изменения могут обесценить применение инвестиций;
· конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
· неспособность своевременно распознать изменение покупательских предпочтений;
· непредсказуемый рост цен на сырье и комплектующие изделия.
Дифференциация также предполагает некоторые риски:
· отрыв в цене со стороны лидера по затратам может оказаться настолько значительным, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем приверженность марке;
· свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять свое значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей и информированности о товарах-заменителях с более низкой ценой;
· действия подражателей нивелируют дифференциацию.
Стратегия фокусирования связана со следующими рисками:
· отрыв в цене со стороны лидера по затратам может оказаться таким, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем преимущества специализированных товаров;
· существует опасность сближения потребностей сегмента и рынка в целом, например, за счет роста привлекательности рыночной ниши и ее заполнения конкурентами;
· конкуренты могут найти возможность углубления сегментации.
Риски выбора стратегии первопроходца:
· неготовность покупателей к потреблению нового товара;
· низкие информированность потребителей и пропускная способность (отсутствие) каналов распределения новшеств;
· возможность быстрой имитации новинок конкурентами;
· высокие затраты, связанные с поддержанием и развитием инновационного потенциала, каналов распределения, рекламой, другими маркетинговыми издержками, и риски, связанные с необходимостью их быстрой окупаемости.
Приверженность стратегии синергизма влечет за собой риски потери гибкости в управлении, связанные со снижением оперативности и повышением компромиссности в принятии решений стратегическими альянсами и бизнес-единицами.
Таким образом, для каждой из конкурентных стратегий существуют свои ограничения. При стратегии лидерства по издержкам конкурент может опустить цену ниже, чем Вы, имея больший «запас прочности». На практике это будет означать «победу самого толстого». Новая совокупность потребительских свойств товаров, достигнутая реализацией стратегии дифференциации, через некоторое время будет восприниматься рынком как стандартная. Поэтому здесь наиболее вероятна «победа самого быстрого». В стратегии фокусирования конкурент может углубить сегментацию, достигнув более высокого уровня специализации. Последователи-конкуренты не затрачивают много средств на разработку новшеств, но могут просто копировать новинки, что дает им преимущество по цене и позволяет использовать стратегию лидерства по издержкам, сводя на нет лидерство первопроходца на рынке.
Но главная проблема заключается совсем в другом. Часто рекомендуемая тактика «ударов по слабым местам» конкурентов – это не что иное, как простое воспроизведение их действий, то есть отставание при выборе таких стратегий на самом деле закладывается изначально (!) Имеет ли смысл выстраивать свою стратегию конкурентной борьбы исходя из того, что в ее основе уже заложено отставание от конкурентов? Конечно, это не является лучшим подходом.
Есть более продуктивная идея: наилучшей стратегией будет нейтрализация успеха конкурента или изменение самих условий конкуренции в отрасли. На практике это означает создание новых ценностей для потребителя и новых стандартов потребления. Именно это создает опережение, поскольку означает изменение направления конкурентной борьбы. Это «победа самого умного», и она «нацелена» на развитие, совершенствование и общий рост отрасли.
Выбор и обоснование использования той или иной конкурентной стратегии зависят от особенностей отрасли (однородность/неоднородность продукции отрасли, высокая/низкая ценовая чувствительность потребителей, доступность/сложность смены торговой марки, возможность/невоз-можность дифференциации продукции и др.), а также характеристик предприятия (наличие/отсутствие устойчивых конкурентных преимуществ, обладание/необладание возможностями и ресурсами для полного удовлетворения потребностей целевого сегмента и др.).
