Обеспечение оптимального использования финансовых, трудовых, материальных, топливно-энергетических, инвестиционных, интеллекту-альных и других ресурсов компании в целях повышения эффективности управления издержками.
Реализация эффективного бюджетного управления позволит значительно повысить степень эффективности и прозрачности управления издержками, объективно оценивать рентабельность и эффективность развития отдельных бизнесов, что будет способствовать последовательному повышению рентабельности хозяйственной деятельности.
Функциональная стратегия в области НИОКР должна включать вопросы управления инновационными текущими проектами и внешними контрактами на новые разработки. Функциональная стратегия в области управления персоналом охватывает набор служащих, тренинг и развитие персонала, установление заработной платы, оценку персонала, системы контроля.
Персонал является важнейшим фактором эффективности работы компании и обеспечивает оптимальное использование всех видов производственных ресурсов.
Управление персоналом ориентируется на использование видов производственных ресурсов. Управление персоналом ориентируется на использование методов и технологий, позволяющих добиться максимального сближения интересов персонала с интересами компании.
В Компании будет сохранена вертикально интегрированная структура управления персоналом.
Совершенствование системы оплаты труда работников будет строиться на широком применении мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение производительности труда как важнейшего условия роста заработной платы.
Элементом корпоративной кадровой стратегии является обучение и повышение квалификации персонала.
Повышение эффективности социальной и кадровой политики будет достигнуто за счет:
Исполнение социальных обязательств, предоставление дополнительных гарантий и льгот будут жестко увязываться с достижением необходимых показателей производственной и экономической эффективности.
Доступность отраслевых социальных благ и уровень социальной защиты будут поставлены компанией в прямую зависимость от персонального трудового вклада.
Осуществление мер по адресности предоставляемых социальных гарантий и их поэтапному замещению повышением заработной платы, развитием индивидуальных и корпоративных систем страхования социальных рисков.
Достижение эффективной социальной и кадровой политики будет достигнуто за счет:
- обеспечения эффективной социальной политики и усиления ответственности между компанией и трудовым коллективом;
- оптимизации затрат на социальную сферу;
- адресности и гарантированности социальной поддержки персонала компании;
- развития кадрового потенциала.
Одним из важнейших элементов разработки и реализации стратегии является формирование структуры организации, максимально соответствующей решению основных стратегических задач. Классические организационные структуры – функциональная и дивизиональная.
Функциональная структура базируется на структурном выделении функциональных задач (рис. 22). В основе дивизиональной структуры выделение структур единиц бизнеса (рис. 23). Примером могут служить удаленные территориально подразделения, которые должны самостоятельно реализовывать большую часть функций. Фактически по принципу дивизиональных структур формируется предприятие, построенное на выделении стратегических единиц бизнеса. Во многих случаях целесообразно соединение свойств функциональной и дивизиональной структур. В этом случае возникает матричная структура (рис. 24). Непосредственные взаимодействия между функциональными подразделениями могут быть более сложными, чем в матричной структуре. В этом случае возникают сетевые структуры. Возрастающая сложность бизнеса, глобальная конкуренция и быстрые изменения ситуации заставляют компании искать совершенно новые формы организации деятельности. Виртуальные организации – это один из таких примеров.
Рисунок 22 – Схема функциональной структуры предприятия
Рисунок 23 – Схема дивизиональной структуры предприятия
Рисунок 24 – Схема матричной структуры предприятия
В основе лежит не стабильная организация, а стремление в максимально короткий срок, с максимальной эффективностью реализовать проект. Для решения этой задачи создается временный коллектив, состоящий не только из сотрудников данной организации. В нем могут участвовать другие организации или просто независимые сотрудники. Такой коллектив существует ровно столько, сколько необходимо для реализации данного проекта. Если какая-либо организация систематически использует подобный подход, то такую организацию называют виртуальной, и она должна решать ряд важнейших организационных проблем. Тогда организация приобретает типичные черты виртуальной организации.
Виртуальный рабочий процесс означает, что процесс построен не вокруг какой-то организации или группы организаций, а вокруг решаемой задачи. Организационные границы мало значимы. Менеджер проекта работает с виртуальной командой, в составе которой могут быть исполнители из разных концов мира и разных организаций. В этом случае команда не связана пространственными границами. Как и в предыдущем случае, она связана лишь с решаемой задачей – проектом. Это означает, что команда должна иметь возможность работать вне пространственных границ, не встречаясь друг с другом в одном месте. Обеспечить решение этой задачи может организация виртуальных коммуникаций. Современные средства телекоммуникаций позволяют это сделать, используя такие сети, как Интернет. В условиях работы виртуальной команды с использованием виртуальных коммуникаций объем информации нарастает очень быстро и освоить всю эту информацию в полном объеме очень сложно. Следовательно, нужно формировать специальные навыки работы с информацией в таких условиях. Аналогично можно говорить и о виртуальных знаниях. В традиционной системе знания распространяются по иерархической схеме. В сетевой ситуации осуществляется обмен знаниями каждого с каждым. Именно поэтому объем знаний резко возрастает и, соответственно, сложность их переработки и усвоения тоже. Вместе с тем появляются специальные технологии работы в таких условиях. Их называют виртуальными технологиями.
