Пригодность (suitability).

Success criteria	Критерий успеха
Are used to assess the likely success of a strategic option	Используется для оценки возможного успеха стратегической возможности

Suitability	Пригодность
Is concerned with whether a strategy addresses the circumstances in which an organization is operating – the strategic position	Определяет насколько стратегия соответствует условиям, в которых находится организация – стратегической позиции

Относительная пригодность стратегических вариантов может быть оценена посредством:
Метод	Реализация
Ранжирование	Варианты оцениваются относительно ключевых факторов среды, ресурсов и ожиданий Уровень (и ранжирование) устанавливаются для каждого варианта
Дерево решений	Варианты последовательно устраняются введением дополнительных требований.
Сценарии	Варианты подстраиваются к различным сценариям будущего.

Концепция	Облегчает понимание	Применимость стратегии (примеры)
PESTEL	Возможности роста / спада. Изменения в структуре отрасли	Слияние отраслей (посредством вертикальной интеграции?)
Сценарии	Пределы неопределенности / риск	Необходимость учета неопределенности
Пять сил Портера	Конкурентные силы	Установление барьеров для новых участников рынка
Стратегические группы	Привлекательность групп Барьеры для мобильности Стратегические сроки	Необходимость перехода в более привлекательную группу.
Осевые компетенции	Пороговые стандарты отрасли Основа конкурентного преимущества	Устранение слабых сторон Использование сильных сторон
Цепочка ценности	Возможности вертикальной интеграции или аутсорсинга	Пути достижения вертикальной интеграции (например слияние или альянс)
Карта групп влияния	Приемлемость стратегий для групп влияния. Власть и интересы.	Как может воздействовать каждая группа. Как можно управлять этой (власть / интересы) политической ситуацией?
Паутина культуры	«Реальная» приемлемость. Воздействие на осуществимость	Как можно справиться со столкновением культур при слиянии или альянсе.

Рис. 7. 4 Рассмотрение пригодности стратегических возможностей с использованием концепций стратегической позиции

Стратегическая альтернатива	Почему эта альтернатива может быть использована с точки зрения…
Окружения	Способностей	Ожиданий
Направления
Консолидация	Уход с падающего рынка Продажа ценных активов (спекуляция) Удержание рыночной доли	Построение преимущества («силы») посредством непрерывного инвестирования и инноваций	Улучшить прибыли при малом риске посредством использования текущих стратегий
Проникновение на рынок	Завоевание рыночной доли для преимущества	Использование лучших ресурсов и компетенций
Развитие продукта	Использование знания потребностей клиента	Использование исследований и разработок (НИОКР)	Улучшить прибыли при среднем риске посредством использования текущих стратегий или знания рынка
Развитие рынка	Текущие рынки насыщены Новые возможности для: географического распространения, входа на новые сегменты или новое использование	Использование имеющихся продуктов
Диверсификация	Имеющиеся рынки насыщены или падают	Использование осевых компетенций на новых аренах	Повышение прибыли при высоком риске посредством «Выжимания ресурсов»
Методы
Внутреннее развитие	Первый на рынке Партнеры или приобретения недоступны	Развитие знаний и компетенций Распределение затрат	Культурная / политическая свобода
Слияния / поглощения	Скорость Поставки / спрос Отношение цены к прибыли	Приобретение компетенций. Экономия на масштабах	Прибыль: рост или ценность акций. Проблемы культурных конфликтов
Совместное развитие	Скорость Отраслевые нормы	Дополнительные компетенции Обучение от партнеров	Необходимы для входа на рынок Риск поглощения (растворения).

Рис. 7. 5 Некоторые примеры пригодности

Стратегическое решение может быть непригодным. Например:

Выбор может быть смещен (biased) в том смысле, что он не точно адресуется по трем перечисленным факторам стратегической позиции организации.

Здесь рассматривается относительная пригодность. В оценке пригодности могут быть использованы

Ранжирование стратегических возможностей относительно факторов, описывающих стратегическую позицию организации;
Дерево решений относительно списка ключевых факторов;
Сценарии.

Элементы стратегии могут быть внутренне несовместными. Конкурентная стратегия, направление развития и метод развития должны работать вместе, «в пакете».

Метод	Возможности
Ранжирование	· Возможности соотносятся с ключевыми факторами среды, ресурсами и ожиданиями · Оценка (и ранг) определяются для каждой возможности
Деревья решений	· Возможности последовательно «устраняются» путем ввода новых требований
Сценарии	· Возможности подстраиваются под различные сценарии будущего.

Рис. 7. 6 Относительная пригодность стратегических возможностей.