Организационный анализ включает рассмотрение внутренней среды организации, анализ ресурсов и возможностей, анализ осуществляемой стратегии и определение источников конкурентного преимущества.
Оценка внутренней среды организации
Для такой оценки целесообразно ответить на следующие вопросы:
1 . Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время (включая стратегическое видение или миссию, стратегии бизнес-единиц), какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспективы расширения бизнеса, какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии?
2. Каким образом менялась стратегия? В каком направлении? Были ли эти изменения скоррелированы с организационными возможностями и проводились ли они на плановой основе?
3. Каковы интересы и цели топ-менеджеров? Какие мотивы определяют их текущее поведение? Придерживаются ли они преимущественно авторитарного или партисипативного стиля управления и какой стиль является более приемлемым в сложившейся ситуации?
4. Каков состав собственников фирмы? Является ли она акционерным обществом с советом директоров? Кто входит в совет и является ли состав совета наиболее подходящим для достижения целей организации? Насколько активны в управлении собственники и как такая активность влияет на эффективность управления?
5. Как осуществляется оперативное управление компанией? В какой степени формализованы функции оперативного управления?
6. Какова структура, размер организации? Есть ли у нее филиалы, географически разобщенные подразделения?
7. Каковы взаимоотношения с профсоюзами?
8. Как может быть охарактеризована организационная культура? Соответствует ли она стратегическим задачам фирмы?
Определение ресурсов и возможностей
Предшествующий анализ внутренней среды организации представляет достаточные условия для выявления ключевых организационных ресурсов и оценки потенциала стратегического развития, который определяется сильными сторонами организации. Так, в частности, сильные стороны организации могут характеризоваться эффективным менеджментом, высоким профессионализмом персонала, сильным советом директоров, восприимчивой к инновациям организационной культурой, достаточными для развития финансовыми ресурсами, определенным уровнем участия в международном бизнесе.
Другим полезным методом оценки ресурсов и возможностей организации является метод рассмотрения цепочки создания ценности, как в первичных, так и в поддерживающих видах деятельности. Согласно этому методу, бизнес является прибыльным, если ценность, которуюон создает, превышает издержки, связанные с осуществлением обоих видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, компания должна либо осуществлять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их так, что приведет к дифференциации и надбавке к цене. Возможности, влияющие на процесс создания, ценности, могут быть определены путем анализа логистики, особенно связанной с международными операциями и поставками, маркетингом и продажами, послепродажным обслуживанием, технологиями, управлением человеческими ресурсами, администрированием.
Наконец, важными являются также такие показатели, как репутация организации в глазах стейкхолдеров и общественности и наличие устойчивых или ценных связей с ними, узнаваемость и признаний брэнда, наличие патентов, лицензий и технологических секретов (ноу-хау), удачное месторасположение.
Оценка реализуемой стратегии
Следующий шаг анализа внутренней среды организации представляет описание и критическую оценку стратегии, которая была разработана в прошлом и реализуется в настоящее время. Для этого надо попытаться достаточно детально описать стратегию, оценить, является ли она успешной, и, что особенно важно, выяснить, является ли она адаптивной по отношению к организационному окружению и адекватной имеющимся у организации ресурсам и возможностям. Помочь в этом могут ответы на следующие вопросы:
1. Каковы характеристики организационной стратегии корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц?
2. Насколько успешно действовала компания на основе принятой стратегии в прошлом и как действует в настоящее время?
3. Что для принятой стратегии означает успех или неудачу?
Для ответа на эти вопросы целесообразно использовать данные отраслевого и организационного анализа.
