Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса: - приобретение; - новое внутреннее предприятие; - совместное предпринимательство.
Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, "с чистого листа". Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов: - барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение); - степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа); - скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным); - риска, присущего конкретной модели входа; - факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.
В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях: - отрасль находится в стадиях зарождения или роста; - входные барьеры низки; - новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании; - компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.
Приобретение будет более приемлемым: - при отрасли, находящейся в стадии зрелости; - высоких барьерах входа; - несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации); - компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.
В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше "знаков вопроса" в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления "развивающихся победителей" в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в "развитых победителях" или "производителях прибыли" (табл. 9.2).
Таблица 9.2
Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа
Недостатки портфеля
Стратегия входа
Недостаток "производителей прибыли"
Приобретения компании в зрелых отраслях
Недостаток "победителей"
- " -
Недостаток "знаков вопроса" или "развивающихся победителей"
Внутреннее предпринимательство в зарождающихся или растущих областях
Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения "победителей" или "производителей прибыли" в портфеле добавились "собаки". Это может произойти по следующим причинам: - компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры; - компании переоценивают потенциальный эффект синергизма; - приобретения связаны с большими издержками; - компании часто неадекватно представляют цели приобретения.
Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как "знаки вопроса". Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов: - вход мал по масштабу; - плохая коммерциализация нового предпринимательства; - плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.
На рис.16 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными потоками при малом и больших объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.
В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае "развивающегося победителя" в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.
Рис.16. Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки
Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа: - кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела; - компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в"ноу-хау"; - партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.
