Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:
− установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
− распределение ответственности между руководителями;
− выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
− организация информационных потоков;
− выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
2. Организация как система
Термин «организация» трактуется по-разному. Иногда под ним понимают процесс или деятельность по упорядочению элементов объекта во времени и пространстве, что близко к понятию организовывать. Во многих случаях под термином организация рассматривается некий объект, имеющий упорядоченную структуру. В таком объекте совместно существуют разнообразные элементы и связи между ними, при этом в качестве элементов могут быть как технологические элементы (машины, устройства и т.д.), так и люди. Мы будем использовать в качестве основного именно такой подход.
Существует специальная дисциплина – теория организации, которая преподается при подготовке менеджеров.
Определим организацию как «сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» или как «группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей». Именно и прежде всего наличие цели определяет само существование организации.
При изучении конкретной организации основными являются вопросы, связанные с рассмотрением внешней среды существования и функционирования организации, внутренней ее среды, а также взаимосвязей, которые образуются в организации.
Важно выделить факторы воздействия на организацию внешней среды. Факторы прямого воздействия – все, что связано с поставщиками различных ресурсов, необходимых для работы организации (прежде всего поставки материалов и энергии), возможности привлечения капитала, трудовые ресурсы (наем работников осуществляется из внешней среды), уровень квалификации этой рабочей силы. Сюда же относятся потребители продукции организации (организация может ориентировать свою структуру на наиболее влиятельные группы потребителей). В чем-то факторы, определяемые потребителями, смыкаются с факторами, определяемыми конкурентами. Фактором прямого воздействия является сфера законодательства по профилю организации.
Факторы внешней среды косвенного характера обычно не оказывают непосредственного влияния, причем они обычно сложнее, чем прямые. По поводу механизма их действия не бывает полной уверенности, приходится делать некоторые предположения.
К числу косвенных факторов относят уровень технологии, рассматриваемый при оценке соотношения технологической вооруженности организации и ее окружения, общее состояние экономики страны и региона. Заметную роль могут играть социокультурные и просто политические факторы, а также международная обстановка.
Для анализа внутренней среды организации применяется системный подход. Внутренние условия ее существования можно трактовать как переменные, характеризующие ее состояние. Это цели, задачи, структура, технологии и ресурсы.
Цели могут быть разнообразными: в бизнесе – одни, в государственном управлении – другие; в крупных организациях целей множество, в малых цели скромнее и их меньше. В подразделениях одной организации цели бывают разными, направляющим фактором в согласовании деятельности подразделений является глобальная цель организации.
Ресурсы, которыми организация располагает могут быть материальными, энергетическими, финансовыми, интеллектуальными и информационными.
Термин «технология» в широком смысле означает некоторую область деятельности, в узком – определенный тип переработки сырья в конечный продукт, что предметно характеризует конкретную организацию, ее особенности и возможности.
В процессе деятельности с внешней средой и между элементами организации должны осуществляться различные связи – коммуникации, что требует обеспечения как концептуального, так и технологического. Внутри организации имеются как вертикальные – по подчиненности коммуникации (субординация), так и горизонтальные, которые диктуются технологиями (координация). Коммуникации могут быть формальными, т.е. предусмотренными структурой, и неформальными, которые возникают сами по себе и, может быть, даже вопреки формальным.
Множество созданных в организации коммуникаций обеспечивает сбор информации и тем самым – принятие решений – выбор определенной альтернативы из какого-то их набора на основе некоторых критериев предпочтения альтернатив. Он сопровождается помехами или шумами в представляемой информации, а также неопределенностью условий. Поэтому в одних случаях для повышения эффективности решения требуется дополнительная информация, в других – фильтрация для преодоления искажений. В любом случае следует оценивать затраты на получение и обработку информации, используемой в процессе принятия решений.
При использовании формально упорядоченной информации возникают запрограммированные решения, т.е. такие стандартные решения, которые принимаются всегда в определенных условиях. Такие решения могут вырабатываться без участия человека. С обязательным участием человека решения принимаются в нестандартных условиях, это незапрограммированные или интуитивные решения.
Естественно, что процессам сбора, формирования, представления, повышения достоверности и ценности информации уделяется постоянное внимание, для чего используются методы и средства информатики и информационные технологии.
Сфера обработки информации (ОИ) связана с основной деятельностью организации и является структурой, обеспечивающей эту деятельность. Связь эта взаимна, взаимодействие протекает во времени, проходит типовые фазы и состояния и имеет определенные типовые характеристики в этих фазах. Поэтому состояние ОИ и особенности организации рассматривают в порядке оценки стадий зрелости.
Таблица 1 – Типовые стадии процесса внедрения систем ОИ (по Р.Л.Нолану)
Стадии
Характеристики стадий
Инициирование
Предприятие достигает критического состояния, при котором оправдано применение ЭВМ, причем экономия затрат выступает на первый план.
Пользователи относятся к ОИ пока еще сдержанно, эксперты по ОИ определяют еще недостаточно формализованные подходы.
ОИ чаще всего подчиняется той инстанции, которая ее вводила.
Распространение
Спрос на прикладные системы и компьютерные услуги растет, очень быстро растут бюджет сферы ОИ, мощность техники и число персонала.
Производительность систем ОИ еще не исчисляется.
Планирование и контроль ОИ пока слабо выражены.
Контроль и управление
Экспансия бюджета сферы ОИ остановлена руководством, разработаны методы анализа затрат и получаемого эффекта, введена система расчетов.
Укрепляются позиции планирования, стандартизации и контроля.
Интеграция
Интеграция все новых ИТ, особенно банков данных, совершенствование систем планирования и контроля, целенаправленные решения по вопросам централизации/децентрализации ОИ.
ОИ осознается подразделениями как полезная услуга.
Ориентирование данных
Данные рассматриваются как ресурс предприятия, они единым образом планируются и управляются.
Интегрированные приложения ОИ получают доступ к данным регулярным образом.
Производственные подразделения в растущей степени принимают на себя ответственность за использование ресурсов ОИ.
Зрелость
ОИ согласована с задачами менеджмента и полностью поддерживает реализацию стратегий предприятия.
На организацию и менеджмент в сфере ОИ на каждом предприятии оказывает влияние целый ряд общих (типичных) для текущего времени факторов влияния. Это прежде всего сформировавшийся к моменту рассмотрения состав задач подразделения ОИ на предприятии.
Стратегические задачи включают, как правило, идентификацию роли ОИ на предприятии с позиций современности и будущего, формирование целей и стратегий, а также стратегическое планирование информационной структуры предприятия в самом широком смысле. Тактические задачи детализируют стратегические планы и включают мероприятия по сохранению определенных на стратегическом уровне качеств и эффективности информационной структуры. Оперативные задачи охватывают реализацию планов в сфере ОИ, включая реакции на возникающие возмущения.
Следует иметь в виду, что прикладные системы включают как собственные разработки, так и приобретенные программные и другие средства стандартного применения вместе со всеми средствами их планирования, развития, исполнения и обслуживания.
Процесс и достигнутый уровень разделения труда в любом бизнесе и в любой технологии определяют основные особенности деятельности и ее организацию:
– выбор между специалистами широкого профиля и узкоспециализированными работниками;
– разделение труда или специализация работников по классам задач;
– специализация по предметному или техническому признаку;
– возможна еще более узкая специализация работников по отдельным организационным фазам работ.
В пользу узких специалистов говорит растущая сложность (или комплексность) всех средств информатизации в задачах ОИ; в пользу специалистов-универсалов – существенная роль общего видения проблем у специалистов, связанных с задачами интеграции систем.
3. Централизация и децентрализация
Децентрализация любой деятельности может рассматриваться с пространственной, технологической и организационной точек зрения. Пространственная Д опирается на физические места расположения технологических комплексов, на которых выполняется ОИ. Тесно связанная с этим технологическая Д охватывает уровни технических средств и сетей, распределенные системные программные средства и распределенные данные. При использовании организационной Д осуществляется распределение задач ОИ и ответственности за их результаты.
На рис. 3 отражены структурные особенности Д технической среды ИС, в том числе и за пределами границ предприятия.
Уровень
Рисунок 3 –Структурные особенности децентрализованной технической среды ИС
Как централизованные, так и децентрализованные структуры имеют свои достоинства и в чем-то уступают друг другу.
Аргументы в пользу централизации ОИ:
– облегчение процесса подготовки информации для руководства, более оперативный и глубокий доступ ко всем имеющимся данным и инструментальным средствам, возможность оперативного, эффективного и глубокого анализа деятельности;
– хорошее согласование с глобальными для предприятия приложениями, выходящими за рамки предприятия и использующими внешние данные и связи; децентрализация в этих случаях неэффективна и хороша только для локально реализуемых приложений;
– возможности применения более совершенных средств, повышения уровня технологической культуры, интеграции «ноу-хау», что предоставляет лучшие условия для профессионального роста специалистов по ОИ и ИТ; в случае децентрализации предприятие опирается на менее мощную технологическую базу, к тому же в таких условиях от специалиста по ОИ требуются дополнительные и достаточно глубокие знания в соответствующей предметной области.
Вместе с тем существуют серьезные аргументы и в пользу децентрализации:
– не требуется значительных усилий, мероприятий и средств для обеспечения защищенности систем, снижается риск, в том числе риск тотального разрушения системы;
– сокращается время реакции на ситуацию по локальным приложениям и уменьшаются по сравнению с централизованными системами организационные потери из-за несогласованности между подсистемами;
– усиливается заинтересованность подразделений в результатах работы тех элементов систем ОИ, которые обеспечивают деятельность этих подразделений, их организационную и технологическую автономность, а также повышается ответственность в вопросах ОИ; однако в силу определенной чужеродности эти не свойственные основному производству функции могут их дополнительно существенно нагрузить.
Таким образом, хотя принято децентрализованное построение систем ОИ, оно не лишено недостатков и не должно идеализироваться. Отношение «цена/производительность» у малых вычислителей лучше, чем у больших, но степень использования ресурсов при централизации выше. Кроме того, децентрализация может нарушить единство и стандартизацию в сфере ОИ из-за автономности подразделений в этих вопросах. Отсюда следует целесообразность сосредоточения в какой-либо центральной инстанции стратегических функций планирования и распределения по системе ОИ, определения компетенции и стандартизации.
Особую версию организационной, технологической и пространственной децентрализации представляет собой индивидуальная обработка данных (ИОД) – Personal Computing. В таких системах конечные пользователи могут разрабатывать приложения, успешно применяя ПЭВМ и их комбинации. Эти работы поддерживаются средствами программирования, ориентированными на конечного пользователя.
С помощью ИОД в ИС преследуются различные цели. Прежде всего, обеспечивается разгрузка профессиональных разработчиков прикладных систем и более высокие эффективность и гибкость в предметной области, а также более глубокое проникновения ОИ на предприятии. В приложениях с краткой продолжительностью жизни ИОД практически всегда улучшает отношение «затраты/польза», она также вызывает стимул к процессам обучения, усиление ответственности конечных пользователей и общее положительное влияние на отношение к ОИ.
Указанные достоинства ИОД могут быть реализованы в ИС, если будут удачно выбраны приложения, а конечные пользователи обеспечены необходимой поддержкой. Для создания ИОД подходят приложения со следующими признаками:
· сложность и трудоемкость разработки невысоки;
· предполагаемая продолжительность жизни приложения измеряется скорее месяцами, чем годами;
· число пользователей мало и частота обращений невелика;
· объем данных ограничен, обратное воздействие на центральные базы в виде изменений данных в них не имеет места;
· нет возможности и потребности многократного применения данного элемента ИС для всей планируемой прикладной системы или ее частей;
· активные и постоянные контакты с другими прикладными системами не существуют или ими можно пренебречь;
· требования по сохранности и защите данных невысоки.
Конечные пользователи на больших предприятиях поддерживаются или обслуживаются информационными центрами (ИЦ), центрами консультаций или центрами сервиса. Задачами ИЦ являются:
управление ИОД (стандартизация в пределах всего предприятия в области: выбора приложений и ограничений для традиционной организации ОИ; оценки доступных программных и технических средств; обеспечения менеджмента данных; определения принципов разработки ИОД – методики проектирования, анализ отношения «затраты/польза» и т.д.; сервиса ИЦ для конечных пользователей; расчета производительности ИЦ);
сервис для конечных пользователей (консультации при выборе подходящих для ИОД приложений, технических и программных средств; поддержка при приобретении, инсталляции и обслуживании технических и программных средств, расходных материалов; обучение обслуживанию технических средств, применению программных средств и методам работы; подготовка копий центральных баз данных; консультации при возникающих проблемах);
маркетинг в области ИОД (активный маркетинг для расширения ИОД, т.е.: опека пилотных проектов, публикация успехов и достижений, организация обмена опытом конечных пользователей);
административные задачи, следующие из вышеизложенного (наблюдение рынка и централизованное приобретение технических и программных средств; обучение; выявление расходов и их расчет; формирование, повышение квалификации и использование персонала ИЦ; координация ИЦ и традиционной ОИ).
Весьма непростым делом является поиск и мотивация сотрудников для работы в ИЦ. От них требуются качества, отличные от сотрудников сферы ОИ: легкость общения с конечными пользователями, быстрое понимание связей в приложениях, дидактические способности, эрудированность. Сегодня ИЦ как ключевая структура в сфере электронной ОИ уверенно закрепились прежде всего на больших предприятиях развитых промышленных стран.
