ИСПОЛЬЗОВАНИЕ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ

Рис.4.2 Матричная организация проектного менеджмента

Рис.4.1 Типовая организация проектного менеджмента

При типовой организации менеджмента руководитель проекта единолично несет ответственность за его выполнение. Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия.

При матричной организации проектного менеджмента руководитель проекта является, по существу, одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других подразделений, остающиеся при этом в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих производственных подразделений имеют право контролировать работу «своих» работников над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются производственных вопросов.

Однако работа над проектом может проводиться и без включения этих работ в структуру предприятия. Она может проходить путем создания специализированных бригад программистов и системных аналитиков без включения работ в вышеуказанные формы менеджмента. Это возможно при выполнении работ над проектом на основе договорных отношений с некими бригадами специалистов; при этом центральной фигурой по-прежнему остается или вновь становится руководитель проекта.

Совместно с заказчиком он разрабатывает техническое задание, согласует с ним изменения в планировании или осуществлении проекта. Он информирует заказчика о состоянии проектирования и контролирует работу исполнителей. Все работы и решения собираются в библиотеке проекта.

Недостатком этой формы организации проекта является то, что руководитель проекта должен поручать исполнителям создание каждого модуля. Кроме того, он же должен управлять проектной библиотекой, составлять документы и контролировать деятельность программистов. Ясно, что это снижает эффективность работы программистов и приводит к их перегрузке.

В этой ситуации может оказаться эффективной структура, называемая бригадой главного программиста. В этой структуре руководитель проекта – главный программист – имеет всю полноту власти в работе над проектом. Кроме него, в бригаде могут быть также и другие работники:

· разработчик инструментов – решает задачи проектирования программ, процедур или библиотек общего пользования; он должен отслеживать деятельность руководителя проекта и решать, где требуются программы общего пользования, а где – вспомогательные;

· ассистент руководителя проекта – является советником и заместителем руководителя проекта, может принять на себя его функции и постоянно является советником руководителя проекта; при этом он может самостоятельно разрабатывать проектные решения и программировать, т.е. должен быть и опытным программистом;

· менеджер проекта – осуществляет задачи управления, в том числе по финансам и по кадрам, контролирует соблюдение сроков проектирования и его текущее состояние;

· администратор документов – контролирует выполнение нормативов на составление документов, отвечает за составление внутренних и внешних документов, за каталогизацию и управление версиями;

· лингвист – курирует используемые языки программирования и применяемые компиляторы, проектирует сложные кодовые последовательности (например, функции с жесткими временными ограничениями, минимизации объема памяти) и сложные программные конструкции;

· испытатель – осуществляет тестирование проектируемых программных средств, контролирует проведение тестов и размещает результаты тестирования в проектных библиотеках.

В проекте разрабатываемых на предприятии информационных систем и баз данных всегда отражаются:

· область знаний и технологий, в которых будет применяться ИС;

· фундаментальные научные проблемы, для решения которых необходимо создание данной ИС и БД, а также круг и число пользователей;

· фундаментальная научная или прикладная задача, для решения которой направлен реализуемый проект;

· предполагаемые методы и подходы к решению задач проекта;

· общий план всех работ на весь срок выполнения проекта;

· ожидаемые результаты;

· современное состояние и уровень имеющихся ИС в данной области, сравнение их с мировым уровнем, наличие аналогов; имеющийся научный задел по предлагаемому проекту (опыт реализации аналогичных проектов, созданные ранее ИС, публикации);

· наличие лицензионных программных и информационных средств у разработчиков ИС;

· способы предоставления проекта профессиональной общественности (отчуждение, наличие конкретных лицензионных программных средств у пользователя, телекоммуникационный доступ и др.);

· стандартные характеристики создаваемой ИС: требуемые объемы оперативной, внешней памяти, памяти для размещения программы и БД; аппаратные средства и операционные системы (платформы); программные средства, необходимые для функционирования ИС;

· перечень программных и аппаратных средств, которые необходимо дополнительно приобрести для успешного выполнения проекта;

· функциональные характеристики: тип ИС, количество выходных форм, источники данных в ИС, число полей, число записей или объектов, способы представления документов, организация и режим поиска;

· дополнительные возможности: передача данных, каналы связи, возможности развития ИС, представление информации из ИС.

Перспективы инновационной деятельности

Инновационный процесс никогда не должен прерываться на любом предприятии. Инновации вообще требуют постоянных экспериментов и исследований, а в наукоемких технологиях, к которым относятся информационные, – тем более. Наверстывать упущенное приходится за счет дополнительных затрат.

В то же время для эффективного внедрения ИС и ИТ в сферу основной деятельности предприятия необходим «весьма осмотрительный менеджмент». Только с его помощью можно сделать средства информатизации действенным инструментом планомерного и целенаправленного развития предприятия.

Важным фактором является участие в этом процессе будущих пользователей. Это позволяет своевременно учесть последствия от информатизации как для отдельных рабочих мест, так и для организационной структуры предприятия в целом (изменения требований к квалификации работников, необходимость децентрализации и т.д.). Вместе с тем следует иметь в виду, что создание и развитие ИС – специальная наукоемкая сфера, успешная деятельность в которой требует определенного потенциала. Этого потенциала могут не иметь не только малые вновь создаваемые фирмы, но даже и большие предприятия, если на них почему-либо не сложились или значительно ослаблены соответствующие подразделения.

В настоящее время среди руководителей отечественных предприятий достаточно широко распространено представление, что ИС более эффективно создавать своими силами, чем заказывать стороннему изготовителю. Здесь приводятся аргументы, что свои специалисты лучше знают условия и традиции конкретного предприятия, они всегда рядом и могут непосредственно контактировать с любым работником, за их работу не нужно платить тех больших денег, которые требуют за готовую систему сторонние изготовители, и т.д. Последний аргумент является исключительно весомым, поскольку оплата труда на предприятии обычно уступает оплате труда в специализированных фирмах. Однако убеждение, что своими силами ИС может быть создана с меньшими затратами, может оказаться серьезным и «дорогим» заблуждением.

В таких условиях представляет интерес сопоставление условий создания или развития ИС в разных вариантах ее формирования, т.е. при создании ИС своими собственными силами или с привлечением сторонних специалистов и организаций. Информационная система как изделие в разных вариантах имеет существенные отличия.

Прежде всего, уровень создаваемой системы всецело определяется уровнем имеющихся на предприятии специалистов, в основном программистов, и гипертрофией их роли в этом процессе. Не всякое предприятие имеет в наше время мощную команду профессиональных системных аналитиков и программистов, способных создать ИС масштаба предприятия, поскольку в прежние времена структура системы на большинстве предприятий определялась отраслевыми решениями, вырабатывавшимися в так называемом головном институте отрасли, и опыта самостоятельного создания эффективных систем на предприятии не накапливалось.

Поэтому многие специалисты, несмотря на высокие занимаемые должности, не имеют необходимого в современных условиях уровня квалификации. Специалистов же на малых фирмах просто мало, единицы, а они олицетворяют собой всю сферу информатизации в полном ее объеме, и от их личной квалификации всецело зависит та система, которая должна обеспечить успех бизнеса копании по ее основной деятельности.

На всех этапах жизненного цикла ИС при создании ее своими силами на предприятии остается ключевой роль программистов: они должны выполнять все функции – от проектирования и создания до сопровождения и поддержки. Ясно, что такая их роль не во всех сферах деятельности может быть признана соразмерной.

Кроме того, независимой комплексной аттестации эти специалисты, как правило, не проходили или проходили лишь по одному из направлений работ, например по сетевым технологиям в фирме Novell или по базам данных в Oracle и т.п. Ясно, что гарантией создания эффективной ИС в полном наборе ее качеств даже такая «фирменная» сертификация не является.

Тем не менее, на предприятии все равно нужно формировать коллектив специалистов, сферой деятельности которых будет информатизация, с тем чтобы можно было на них положиться в части контактов со сторонними изготовителями как на этапах выдачи задания и приемки работ, так и при обеспечении эффективного использования ИС на предприятии. Менеджер, возглавляющий такой коллектив, – это информационный менеджер.

Кроме того, должны быть соответствующим образом подготовлены и лица, принимающие решения на всех уровнях, т.е. все руководители должны получить навыки выработки решений как относительно сферы ИС, так и с помощью ИТ по основной деятельности фирмы. Если менеджмент изменений, вызванных введением ИТ в подразделении, будет успешным, то с помощью новой информационной и коммуникационной технологии, составляющей основу системы, может быть создана такая инфраструктура фирмы, которая обеспечит ей превосходство в конкурентной борьбе.

Это превосходство начинается с более полного и эффективного использования фирмой всех видов ресурсов ИС и кончается формированием единой для всего предприятия сплошной информационной инфраструктуры, которая способствует более эффективному поведению на рынке, более успешному снабжению рынка товарами или услугами, вырабатываемыми фирмой. Это становится возможным прежде всего за счет более быстрой и полной координации действий всех партнеров по рынку, обеспечиваемой новой информационной системой и специфическими «ноу-хау», появившимися на фирме в процессе создания новой ИС.

С расширением и дифференциацией мирового рынка средств информатизации (СИ), т.е. вычислительной, периферийной, специальной и коммуникационной техники (Hardware), а также программных, информационных и сервисных средств (Software) множатся варианты возможных решений в области формирования технологической среды информационных систем. При этом имеются в виду не проектные работы по созданию ИС или ее элементов, а те решения, которые принимает менеджер в качестве представителя заказчика, т.е. в порядке выработки технического задания, исполнять которое, может быть, будет специализированное предприятие. С позиций стратегического информационного менеджмента в отношении Hardware и Software предприятию необходимо выяснить следующие важные вопросы:

· нужно ли всегда стремиться использовать только новейшие средства информатизации и при этом рисковать из-за их незавершенности;

· какую степень децентрализации ИС необходимо выбрать;

· следует ли доверять принятым и принимаемым международным нормам (в том числе тем, которые только еще начинают вводиться) или предпочесть нормы (нормативы) одного определенного изготовителя и связать себя с этим изготовителем;

· по какому глобальному критерию следует выбирать поставщика.

Степень децентрализации информационной системы скорее всего будет выбрана по аналогии со степенью децентрализации на предприятии других функций, поставщик тоже будет определен на основе общих представлений о путях решения стоящих перед предприятием основных задач. Выбор средств информатизации для развития информационных систем из новых предложений поставщиков или из уже присутствующих на рынке изделий осуществляется, как правило, по тому стратегическому критерию, значение которого наиболее полно отражает роль ИС для предприятия. Хотя в этой сфере уже накоплен опыт как предприятиями, так и экспертами, однако в каждом отдельном случае требуется детальный системный анализ.

Во многих ИС с использованием персональных компьютеров (ПК) при формировании технологической среды зарекомендовал себя следующий принцип: предприятия стремятся иметь в течение рассматриваемого стратегического периода единый технологический парк с тем, чтобы использовать как внутренние (надзор, обучение), так и внешние (условия при покупке, солидное сопровождение) его преимущества.

На основе углубления и укрепления нормирования и стандартизации со стороны поставщиков всех средств информатизации (Hardware и Software) усилились стремления предприятий к независимости от связи только с одними и теми же изготовителями. Это теперь стало вполне возможно, так как поставщики на рынке как Hardware, так и Software, по крайней мере в некоторых областях, согласовали целый ряд стандартов, так что для предприятий возникла определенная свобода при решении задачи выбора тех или иных средств.

Конечно, имеющейся в настоящее время благодаря стандартам так называемых открытых систем (Open Systems) степени свободы уже недостаточно: необходимы дополнительное изучение рынка, беседы с поставщиками, скрупулезное собирание опыта как собственного предприятия, так и других пользователей, что составляет сущность маркетинга; все это нужно превратить в практические решения по выбору средств информатизации. Следует также регулярно анализировать, в какой степени те или иные услуги должны обеспечиваться своими силами, а в какой – тем или иным внешним исполнителем. Анализ показателей хозяйственной деятельности (например, анализ стоимости ремонта в единицу времени) может потребовать замены технических или программных средств.

В случае если фирма стратегически заинтересована в том, чтобы играть передовую роль в области ИС и ОИ, ей следует для снижения степени риска при выработке прежде всего стратегических решений создать испытательное поле или полигон, на котором должны предварительно проверяться по крайней мере, основные принимаемые в этой сфере решения, с тем чтобы возможные промахи своевременно выявлялись и не приносили предприятию ощутимых потерь.

Мы не будем здесь заниматься анализом существующих аппаратных и программных средств информатизации. Будем считать, что к настоящему моменту студент имеет достаточный уровень профессиональной подготовки, чтобы сделать это самостоятельно.

Потребность в постоянном развитии ИС приводит к необходимости роста объема обслуживания; с течением времени развитие и обслуживание информационных систем оказались взаимно обусловленными и связанными между собой и со многими острыми проблемами. Растущий объем обслуживания ИС отягощает их же развитие, приводя к росту объема невыполненных или неосуществленных планов на развитие. Поэтому следует искать выход в установлении степени предпочтения в паре «развитие/ обслуживание» или соотношения между приобретением готовых СИ, заказом разработки СИ посторонней фирме и изготовлением СИ собственными силами.

Представляется, что самостоятельно следует изготовлять только конкурентоспособные ИС и их элементы, которые могут сами по себе представлять интерес как изделия, во всех остальных случаях следует по возможности использовать стандартные средства. Это дает дополнительное преимущество еще и потому, что обслуживание таких стандартных средств информатизации может быть передано специалистам на сторону.

Уровень производительности и качество работы, а также необходимость, направление и темп развития ИС и ее обслуживание следует также подвергнуть стратегическому рассмотрению с учетом глобальных интересов фирмы. В самом деле, на уровне среднего менеджера (например, на уровне руководителя подразделения) какие-либо изменения могут встречать в некотором роде враждебный прием из-за предпочтения им стабильных технологий: установления, например, одного определенного языка программирования, той или иной информационной структуры и создавшейся в связи с этим технологической среды. В то же время известно, что новые средства часто приводят к существенному укреплению технологической базы, а в ряде случаев – даже к изменению направления деятельности предприятия.

Стратегические решения могут приниматься также и в подходах к созданию ИС: с одной стороны, это классическое создание новой ИС, например, в виде традиционной автоматизированной системы управления (АСУ) на основе некоторого типового проекта, здесь в ряде случаев используется эволюция от некоторого прототипа; с другой стороны, создание и развитие ИС на предприятиях определенного типа могут частично перекладываться на пользователя.

В случае принятия стратегических решений по существенным изменениям в ИС (переход на другую платформу или более сильную ориентацию на стандартные программные средства) эти решения должны преобразоваться на уровне оперативного информационного менеджмента в конкретные задачи с использованием необходимых средств.

К этому же кругу вопросов относится регулярное исследование производительности и качества в задачах развития и обслуживания ИС. Например, через ежемесячные доклады о показателях и статистических данных во всех проектах развития и обслуживания ИС можно проследить за расходами, сроками и качеством. Выявленный уровень показателей на предприятии необходимо сравнивать с эталонными данными (собственными и/или посторонними).

Поскольку в соответствии со стратегическими исходными данными обслуживание и развитие должны быть децентрализованы, этот распределенный процесс следует эффективно сопровождать и на оперативном уровне. Следует учитывать, что высокая скорость развития и обслуживания ИС на предприятии может быть обеспечена только опытными работниками. Новые методы, процессы и технику следует сначала испытать на пилотных проектах, а затем постепенно, в смягченной форме вводить на все предприятие.