Тойотизм есть система менеджмента, сконструированная скорее для снижения неопределенности, чем для повышения приспособляемости. Гибкость заключается в процессе, а не в продукции.

На деле, истинный характер тойотизма, отличающий его от фордизма, связан не с отношениями между фирмами, но с отношениями между менеджментом и рабочими. Как утверждал Кориа на международном семинаре в Токио, созванном для обсуждения вопроса: "Является ли японский менеджмент постфордизмом?", фактически "он не дофор-дистский и не постфордистский - это оригинальный и новый способ управления трудовым процессом: центральная и отличительная черта японского пути состояла в деспециализа-ции рабочих-специалистов и вместо размещения их в разных точках процесса - в превращении их в многофункциональных специалистов". Известный японский экономист Аоки также подчеркивает, что организация труда есть ключ к успеху японских фирм:

"Главное различие между американской и японской фирмами можно резюмировать следующим образом: американская фирма делает упор на экономичность, достигнутую путем мелкой специализации и четкого разграничения трудовых задач, тогда как японская фирма подчеркивает способность группы рабочих справляться с локальными неприятностями автономно, способность, которая развивается через обучение в процессе работы и обмена знаниями в цеху".

И в самом деле, похоже, что некоторые из наиболее важных организационных механизмов, поддерживающих рост производительности в японских фирмах, западные эксперты по менеджменту проглядели. Так, Икудзиро Нонака на базе своих исследований крупных японских компаний предложил простую и элегантную модель зарождения знаний в фирме. То, что он называет "компанией, создающей знания", основано на организационном взаимодействии между "явным знанием" и "неявным знанием" у источника инновации. Он доказывает, что большинство знаний, накапливающихся на фирме, почерпнуто из опыта и не может быть передано рабочим через чрезмерно формализованные процедуры управления. Кроме того, источники инновации умножаются, когда организация способна установить мосты для перевода неявного знания в явное, явного в неявное, неявного в неявное и явного в явное. Таким путем не только опыт рабочих передается и распространяется, увеличивая формальную совокупность знаний в компании, но и знание, созданное во внешнем мире, может быть включено в неявные привычки работников, позволяя им вырабатывать собственные приемы и улучшать стандартные процедуры. В экономической системе, где инновация имеет критическую важность, организационная способность увеличивать источники знаний, черпая их из всех форм знания, становится фундаментом новаторской фирмы. Этот организационный процесс, однако, требует полного участия рабочих в инновационном процессе, чтобы они не прятали свои неявные знания, не хранили их лишь для собственной выгоды. Это также требует стабильности рабочей силы в компании, ибо только тогда для индивида становится рациональным передавать свои знания компании, а для компании — распространять явные знания среди своих рабочих. Таким образом, этот кажущийся простым механизм, поразительный эффект которого в повышении производительности и качества показан в ряде конкретных исследований, фактически включает глубокую трансформацию отношений между менеджментом и рабочими.