Тема 1.Объект и задачи дисциплины «Экономическая диагностика».

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать проме­жуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организа­ция своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования и сопро­вождает процесс реализации планов. Он предполагает определе­ние и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия ре­шения, которые в свою очередь инициируют проведение коррек­тирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучаю­щий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, ког­да по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достиже­ние целей организации путем своевременного обнаружения возника­ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объек­тов управления проблем и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устра­нять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути дос­тижения цели была наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюде­нию законности. Благодаря ему обеспечивается единство реше­ний и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам.

• по стадии производственного процесса различают: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транс­портирования и хранения;

• в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконт­роль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным масте­ром, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль;

• по степени охвата объекта контролем: сплошной и выбороч­ный;

• по режиму контроля: усиленный и нормальный;

• по степени механизации: ручной, механизированный, авто­матизированный, автоматический;

• по способу получения и обработки информации: регистрацион­ный, статистический, расчетно-аналитический;

• по периодичности выполнения контрольных операций: непре­рывный и периодический;

• по времени контроля: предварительный, текущий, заключи­тельный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

Планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это увеличивает ве­роятность того, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стан­дарты допустимого качества материалов: поступающие материа­лы проверяют на соответствие этим стандартам; тщательно выби­раются поставщики для заключения договоров, устанавливаются минимальные размеры запасов для обеспечения бесперебойной деятельности организации.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Он дает ответ на вопрос: когда сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации, а также устанавливает предельные значения затрат по каждому структурному подразделению. В области человечес­ких ресурсов для осуществления эффективного отбора персонала анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обя­занностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляет­ся, насколько его характеристики соответствуют необходи­мым требованиям. Сформулировать такие требования помога­ют внутрифирменные профессиональные стандарты специа­листов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель — совершенствование дея­тельности, координация для движения к цели. Чаще всего объек­том текущего контроля являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого вида контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов. Этот вид контроля позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать отклонений от наиболее эф­фективного пути к достижению цели. Таким образом, текущий контроль дает возможность своевременно реагировать на меняю­щиеся внутренние и внешние факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели - формирование мотива-Ционных вознаграждений, корректировка поведения руководи­теля, принимаемых решений, а также формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

В процедуре контроля выделяют следующие этапы: выработка стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап. Стандарты — это конкретные цели, степень дос­тижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается рабо­та. Например, в качестве стандарта можно использовать цель: по­лучить прибыль 1 млн руб. за 2003 г. В данном случае временной период составляет 1 год, а критерием является 1 млн руб. Уста­новление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить стандарты для величин, подда­ющихся количественному измерению: по прибыли, объему про­даж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую, например, повышение степени удовлет­воренности работой. В таком случае проводятся различные обс­ледования и опросы, происходит косвенное выражение их через другие показатели, например количество увольнений (сокраще­ние увольнений обычно считается проявлением удовлетворен­ности работой). Однако, используя косвенные показатели, ме­неджер должен тщательно анализировать внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Так, количество уволь­нений может сократиться не в результате удовлетворенности ра­ботой, а из-за экономического кризиса в стране, когда люди опа­саются, что не найдут другую работу.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

• определить масштаб допустимых отклонений;

• измерить результаты;

• оценить полученную информацию о достигнутых резуль­татах;

• сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. пре­имущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство уста­навливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаружива­ются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то та­кие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — изме­рение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выб­рать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей конт­ролю. Любая система сбора информации и ее обработки доволь­но дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения изме­рить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установ­ленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя. Поэтому менеджерам необходимо оценить полученные данные о результатах работы и определить, насколько они нужны и достоверны. Только после этого можно сопоставлять достигнутые результаты с установлен­ными стандартами.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия следу­ет предпринимать; такими действиями могут быть:

• невмешательство в работу;

• устранение отклонений;

• изменение стандартов.

Невмешательство в работу. Если фактические результаты сов­падают с установленными стандартами или имеющиеся отклоне­ния невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать.

Устранение отклонений. В случае обнаружения значительных отклонений от стандартов (превышающих масштаб допустимых отклонений) следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через из­менение некоторых внутренних переменных. Например, причи­ной низкой производительности труда может быть отсутствие за­интересованности работников в конечных результатах, в этом случае необходимо изменить систему оплаты труда и другие пере­менные, оказывающие влияние на мотивацию.

Изменение стандартов. Стандарты могут оказаться нереальны­ми. Бывает так, что в процессе реализации плана становится яс­но, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. В таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Заключение

Организационная структура предприятия представляет собой структуру управления предприятием. Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, опреде­ляется задачами, которые стоят перед предприятием, многооб­разием функций управления и их объемом. Организационная структура предприятия обеспечивает контроль и координацию деятельности подразделений предприятия, она отражает уро­вень полномочий, делегированных различным функциональ­ным и линейным подразделениям предприятия. Организационные структуры предприятия не являются за­стывшими, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Задачи управления — это направление или вид управлен­ческой деятельности, характеризующийся обособленным комп­лексом задач и осуществляемый специальными приемами и спо­собами.

Основными задачами управления целесообразно считать в самом общем виде — планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функ­ции управления результатами.

Планирование — один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из от­дельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на пред­приятии специфический плановый цикл.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конку­рентные позиции на рынке, предприятию необходимо занимать­ся стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает определение миссии организации, уста­новление целей, анализ внутренней и внешней среды, выбор стратегии на основе анализа стратегических альтернатив, плани­рование реализации стратегии и ее оценку.

Функция организации направлена на создание необходи­мых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются: формирование структуры орга­низации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними, обеспече­ние деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Орга­низация как функция управления должна обеспечивать соответ­ствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномо­чий, которое заключается в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Ответственность при делегировании полномочий не снимается с руководителя, хотя и распространя­ется на подчиненного. На практике эффективная реализация де­легирования может быть затруднена вследствие многих причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предп­ринять меры по их существу: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимы­ми ресурсами и т.п.

Чтобы предприятие работало эффективно, необходимо за­интересовать в этом его сотрудников. Для этого руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Список источников

Нормативно-правовые документы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013)

2. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "О некоммерческих организациях" (с изм. и доп., вступ. в силу с 10.01.2014)

3. Постановление Смоленской областной Думы от 16.11.2012 N 767 "О Концепции управления и распоряжения государственной собственностью Смоленской области на 2013 - 2020 годы"

4. Постановление Администрации Смоленской области от 15.12.2003 N 317 "Об утверждении типового Устава областного государственного унитарного предприятия и типового Устава областного государственного учреждения"

Основная литература

5. Менеджмент: учебное пособие /Под ред. М.Л. Разу. – 2-е изд. – М.: КНОРУС, 2012. – 320 с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 648 с.

7. Организация производства и управление предприятием: учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 544 с.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

9. Теория организации: учебник.–4-е изд. – М.: Экономика, 2008. – 431 с.

10. Теория управления: учебник /Под ред. Ю.В. Васильева. – 2-е изд, доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 608 с.: ил.

11. Экономика организации (предприятия, фирмы): учебник. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 535 с.

12. Экономика предприятия: учебник.–М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 670 с.

13. Экономическая теория: учебное пособие.–М.: КНОРУС, 2013.– 464 с.

Электронные ресурсы

14. Третьяк О. Феномен «новой» экономики: инновационные формы организа­ции.—http://www.personal-mix.ru/page.php?page_id=6&article

15. СПС «КонсультантПлюс»

[1] Эдхократия — управленческий стиль руководства, при котором средства дос­тижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

[2] Теория управления. – М., 2005. – С. 274-275.

[3] Теория управления. – М., 2005. – С. 279.

Тема 1.Объект и задачи дисциплины «Экономическая диагностика».

1. Понятие, сущность экономической диагностики.

Экономическая диагностика – это анализ и оценка экономических показателей работы предприятия на основе изучения отдельных результатов и другой информации с целью выявления возможных перспектив развития предприятия и последствий текущих управленческих решений.

Предмет дисциплины – количественная характеристика и качественная идентификация состояния предприятия как экономической организации во внешней и внутренней среде.

Объектомэкономической диагностики является предприятие как целостная высокоорганизаванная система со всеми ее функциональными подсистемами.

Цель дисциплинызаключается в изучении экономического состояния, проблем, которые имеют место в организации, выявлении факторов и сил, которые оказывают влияние на определенные проблемы, подготовке необходимой информации для дальнейшего планирования и успешного преодоления проблем.

Течение диагностики заключается в поиске ответов на вопросы по таким направлениям:

- проблема;

- причина проблемы;

- существенные взаимосвязи;

- возможности предприятия;

- возможные направления развития.

Этапы диагностики:

· определение концептуальной основы диагностического анализа;

· принятие решения относительно сбора данных;

· сбор данных, т.е. выявление фактов;

· анализ данных;

· составление отчета или выводов.

2. Виды экономической диагностики.

направление

Классификацию типов и видов диагностики можно привести с помощью такой схемы (рис. 1.1.).

Проведение экономической диагностики позволяет выявить наличие «болезней» предприятия, их причины или вылечить «болезни», сделать профилактику на будущее и т.д. Таким образом, круг задач, которые решаются в ходе диагностики, достаточно широкий. Это позволяет говорить о существовании большого количества разновидностей экономической диагностики, которые сегодня классифицируются по многим признакам:

- уровень диагностического объекта: глобальная, макродиагностика, микродиагностика;

- временной диапазон исследования: стратегическая (перспективная), оперативная (текущая), ретроспективная.

- периодичность проведения: периодическая, разовая, мониторинг;

- тематика и содержательность проблемы: комплексная, тематическая, системная;

- целевая направленность: общесистемная, элементная;

- субъекты осуществления: внешняя, внутренняя;