2.Высокая точность вычислений, которая достигается за счет повышения разрядности процессоров с фиксированной точкой и использования процессоров с плавающей точкой,
3.Низкое энергопотребление,
4.Низкая стоимость,
5.Наличие эффективных программно-аппаратных средств разработки и подробной документации.
Ведущие позиции на рынке сигнальных процессоров занимают фирмы:
Texas Instrument, Motorola, Analog Devices.
Фирма Texas Instrument является лидером на рынке цифровых сигнальных процессоров (ЦСП). Она производит более половины выпускаемых в мире ЦСП.
Новые разработки фирмы Texas Instrument можно разделить на 3 семейства: C2000, C5000, C6000.
Процессоры семейства С2000 относятся к наиболее дешевым моделям и имеют производительность 20-40 MIPS. (MIPS - Million Instructions per Second – миллион инструкций (команд) в секунду). Важным преимуществом этого семейства является наличие встроенных АЦП, что позволяет создавать законченные устройства на одной микросхеме.
Процессоры семейства С5000 имеют производительность до 200 MIPS и свехнизкое энергопотребление.
Процессоры семейства С5000 применяются в персональных беспроводных системах передачи данных.
Семейство С6000 включает процессоры как с фиксированной, так и с плавающей точкой; их производительность достигает 8800 MIPS.
TMS320C67xx – с плавающей точкой и производительностью 600 -1000 MFLOPS (Million FLOating point operations per Second -миллион инструкций с плавающей точкой в секунду),
Процессоры этого семейства применяются в базовых станциях беспроводной связи, модемах, радиолокации, в трехмерной графике.
Глава I. Организационная структура управления предприятием
1.1. Понятие организационной структуры предприятия
Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.
Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием — это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием — это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных различными способами друг с другом» [7, стр. 467].
Выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности.
Управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями.
Основные проблемы, возникающие при разработке организационной структуры предприятия, следующие:[11, стр. 56-57]
• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
• распределение ответственности между руководителями;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• организация информационных потоков.
Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций (рис. 1).
Рис. 1. Организационная структура предприятия
Разнообразие структур связано с различиями в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга)[7, стр. 467-468].
Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур.
Резюмируя исследования об изменениях в организационных структурах под влиянием того, что инновации всех видов становятся главным фактором конкурентоспособности, О. Третьяк пишет, что традиционные иерархические структуры подвергаются изменениям под влиянием двух процессов.
Во-первых, содержание многоуровневых иерархических систем с их многочисленной армией управленцев среднего звена стало слишком дорогим. И это признается уже во многих компаниях.
Во-вторых, эти уровни препятствуют информационным потокам и быстрой реакции, необходимой для гибкости и инновационности организации. «В результате фирмы вынуждены прибегнуть к широкомасштабному сокращению управленческих уровней, к переходу к плоским структурам для ликвидации этих весьма дорогих барьеров для нормального функционирования»[14].
В том же исследовании отмечается, что ликвидация иерархических уровней сопровождается нарастающей децентрализацией — оперативной и стратегической. «Оперативная децентрализация в таких областях, как, например, разработка нового продукта и маркетинг, стала необходимой для того, чтобы, с одной стороны, сократить время ответной реакции на запросы рынка, с другой — активизировать знания и умения оперативных управленцев нижнего уровня, делегировав им ряд полномочий по принятию решений более высокого уровня. Эти преобразования помогает обеспечить лучшее использование знаний персонала, непосредственно работающего с клиентами для наиболее полного удовлетворения запросов потребителей.
Стратегическая децентрализация (например, возросшая ответственность за принятие решений по инвестированию) повышает ориентацию на доход (прибыль) и расчетливость бизнес-управленцев, инициируя тем самым рост в высококонкурентной среде. Так, менеджерам ABB позволяется даже оставлять прибыль на их локальных балансовых счетах с прошлого года на следующий».
Растущее применение новых информационных и коммуникационных технологий, глобализация рынков повлияли на развитие новых форм организации и управления предприятием. Одной из новых организационных форм предприятий являются виртуальные предприятия. Виртуальные предприятия обозначают и термином «сетевые предприятия». Речь идет о сети партнеров (предприятий, организаций, отдельных коллективов и людей), совместно осуществляющих деятельность по разработке, производству и сбыту определенной продукции.
Виртуальное предприятие можно определить как «временную кооперационную сеть предприятий, обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе».
Виртуальные предприятия, во-первых, ориентируются на выполнение определенных рыночных заказов, вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков); во-вторых, виртуальное предприятие увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.
Как правило, партнерство заключается на определенный срок или до достижения определенного результата (например, выполнения заказа). На определенных этапах жизненного цикла изделия или при изменении рыночной ситуации в сеть могут привлекаться новые партнеры или исключаться старые. Естественно, что предприятия-партнеры для эффективного функционирования всей сети должны базироваться на согласованном хозяйственном процессе.
Факторы, оказывающие влияние на построение организационных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:
• состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окружает предприятие;
• технология работы на предприятии;
• стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.
Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.
Организационная структура— это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.
