Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.
Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования, дающей возможность:
· полнее оценить перспективы рыночного успеха;
· легче определять приоритеты;
· быстрее реагировать на действия конкурентов;
· вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
· повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;
· обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
· лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.
Оценка конкурентной ситуации осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (предприятий-конкурентов) влияет на полноту, качество анализа и его трудоемкость. Сделать процесс анализа более управляемым позволяет использование концепции выделения стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым подходом к конкуренции и сходным положением на рынке. Предприятия, относящиеся к одной стратегической группе, имеют ряд общих признаков, таких как соотношение качество/цена (высокое, среднее, низкое); территориальный охват рынка (локальный, региональный, национальный, мировой); продуктовая линия (узкая, широкая) и т.п. В соответствии с этой концепцией выделяются существующие прямые конкуренты и потенциальные конкуренты.
Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
· существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую политику для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
· новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.
Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктовому принципу или по типу используемых стратегий.
Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяются предприятия:
– предлагающие аналогичные продукты (например, трехзвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов расположенные в городе отели такой же категории);
– намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;
– предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка (пятизвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов компании, специализирующиеся на сдаче в аренду шикарных апартаментов в престижных районах города; двухзвездочная — агентства недвижимости, предлагающие в аренду недорогие квартиры).
Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий, реализующих:
– стратегию низких издержек производства (способны осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
– стратегию дифференциации (способны за счет новых продуктов, более полно удовлетворяющих потребности клиентов, вытеснить с рынка традиционные продукты);
– стратегию диверсификации своей деятельности.
Для определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты в ходе анализа не будут рассмотрены, проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах.
Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет выявить и перенять у них передовые методы управления производством и сбытом продуктов с использованием приемов бенч-маркинга.
Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации — количественной и качественной.
Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовая форма; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощности (например, количество номеров) и эффективность их использования (к примеру, уровень загрузки гостиницы); объемы продаж; доля рынка; рентабельность; наличие и размеры филиальной сети; другие количественные данные (например, гостиничные тарифы, расходы на рекламу и т.д.).
Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, так как включает неформализуемые параметры, такие как репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой политики; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ подобных материалов позволяет правильно и своевременно реагировать на смену основных конкурентов и проявление специфических особенностей стратегии конкурентов. Он выявляет:
Ø сильные и слабые места в деятельности конкурентов;
