1. Важнейшие конкурентные преимущества и их приоритетность представлены в таблице 4.
№ п\п
Факторы
Уровень развития
Приори-тетность в баллах
от 1 до 10
низкий
средний
высокий
1.
Инвестиции в НОИКР
Доля затрат на НИОКР, % от прибыли
Доля затрат на ИР (исследовательские разработки), % от прибыли
Доля затрат на ОКР, % от прибыли
+
+
+
2.
Динамика новой технологии
Частота появления новых технологий
Число конкурирующих технологий
Длительность жизненного цикла
+
+
+
3.
Динамика новой продукции
Частота появления новой продукции
Технологическая новизна
Длительность жизненного цикла
+
+
+
4.
Динамика конкурентоспособности
Интенсивность технологических различий
Использование технологии как орудия конкуренции
Интенсивность конкуренции
+
+
+
5.
Позиция в конкуренции
Лидерство в НИОКР
Лидерство в разработке технологий
Лидерство в разработке новой продукции
+
+
+
2. Предварительный анализ касается следующих мероприятий:
- оценка приоритетности и относительной важности соответствующего фактора;
- определение уровня и интенсивности участия факторов в стратегии фирмы;
- определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями;
- оценка существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением.
3. При формировании конкурентных преимуществ функции инновационного менеджмента состоят в следующем:
- анализ и планирование мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;
- выявление изменений и разработка мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;
- разработка проектов по реализации намеченных изменений;
- координация усилий подразделений для достижения конкурентных преимуществ;
- контроль за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений;
- подготовка и проведение мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.
4. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ. Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной модели», если:
- фирма обладает новой совершенной технологией;
- фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;
- созданы оптимальные каналы в продвижении товаров;
- имеется значительный спрос;
- отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.
Применяя методы сравнительного анализа, инновационный менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной стратегии.
На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов.
А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.
Труднее всего, оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынке совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке взаимозаменяемы, но дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Стратегии фирмы должны быть основаны на стратегии низких издержек.
5. Разработка стратегии удержания конкурентных преимуществ.
Перед менеджером всегда стоят проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше конкурентных преимуществ и длительность жизненного цикла, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.
