Процесс планового организационного изменения включает в себя такие этапы как: аудит и диагностика внутренней и внешней среды организации; выявление и идентификация организационных проблем и патологий; определение целей и задач проводимых изменений; определение стратегии и тактики перемен; разработка плана действий и его согласование; внедрение и работа по плану.
Масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, нуждаются не только в планировании, организации, контроле, но и преодолении сопротивления этим изменениям.
Основными причинами сопротивления преобразованиям являются экономические (связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников, интенсификация труда, лишение льгот и привилегий, увеличение затрат времени) и организационные (нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации).
К третьей группе причин можно отнести личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей (сила привычки, инертности, страх перед новым, неизведанным). В процессе перемен неизбежно возникает угроза личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, нежелании брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
К группе социально-политических причин характерных для всего коллектива в целом относятся: отсутствие у людей убежденности в необходимости новаций, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью свыше, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства сотрудников, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства[91].
Наряду с сопротивлением столь же часто можно встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.
Стратегии проведения изменений могут быть: «жесткой» (принуждение), «мягкой» (вовлечение) и основанной на убеждении, сочетающей «жесткие» и «мягкие» методы. Основными политиками, используемыми при проведении изменений и внедрений новшеств являются: директивная политика (менеджер навязывает коллективу свой план действий); политика переговоров (план действий руководителя обсуждается в коллективе и вносятся коррективы); политика достижения общих целей (план вырабатывается совместно); аналитическая политика (план вырабатывается приглашенными консультантами и предлагается для исполнения); политика проб и ошибок (изменения осуществляются стихийно)[92].
Основными факторами, способствующими проведению изменений и развитию организации, является: культура организации, объединяющая руководителей и рядовых сотрудников; профессионализм руководства и высокая квалификация сотрудников; система стратегического планирования, снижающая вероятность рисков.
Э. Хьюз предложил более детальную трактовку факторов, необходимых для проведения изменений [93]:
Фактор 1:учет причин поведения личности в организации (принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды). Фактор 2:значение авторитета руководителя (достаточный авторитет - формальный или неформальный; достаточность власти и влияния). Фактор 3:предоставление информации группе (важная информация, относящаяся к делу). Фактор 4:достижение общего понимания (общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации). Фактор 5:чувство принадлежности к группе (общее ощущение причастности к изменениям; остаточная степень участия). Фактор 6:авторитет группы для ее членов (согласованная групповая работа для снижения противодействия). поддержка изменений лидером группы (привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы)). Фактор 8:информированность членов группы (открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения).
Основное различие в управлении организационными изменениями и организационным развитием, как уже отмечалось, заключается в целевых ориентирах, в методологии и технологии проведения преобразований. Если целью организационных изменений является повышение экономической эффективности, то целью организационного развития, помимо этой, еще и социальная эффективность (гуманизация труда). Если стратегией организационных изменений является стратегия «сверху вниз», то для организационного развития характерно использование широкой гаммы стратегий («сверху вниз», «снизу вверх», «многих точек». Если в организационных изменениях акцент делается на профессионализме работников, то в организационном развитии – опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность. Если результатом организационных изменений является возможность радикальных обновлений в производственно-экономических компонентах, то в организационном развитии – долгосрочные перспективы, стимулирование самоуправления и самоорганизации, создание условий для развития членов организации.[94]
Масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, нуждаются не только в планировании, организации, контроле, но и преодолении сопротивления этим изменениям.