Разновидности организационных структур во многом зависят от типа организации (механистический или органический).
Для механистического (бюрократического) типа организаций характерны следующие структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная).
Для органического типа организаций характерны проектные и матричные структуры, сетевые.
В литературе по менеджменту и теории организации дается достаточно подробное описание этих структур[62]. Поэтому ограничимся их краткой характеристикой (см. таблицу 8.1).
Таблица 8.1. Виды организационно-управленческих структур.
| Вид структуры
| Принцип
построения;
основные
характеристики
|
Достоинства
|
Недостатки
|
Схема
|
| Линейная
| Вертикальная
иерархия
| - единство распорядительства и согласованность заданий;
- простота и четкость исполнения;
- оперативность принятия решений;
- согласованность действий сотрудников;
- полная ответственность руководителя за результаты
| - большая информационная перегрузка руководителя;
- высокие требования к руководителю;
- узкий круг задач (только оперативных);
- плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям;
- невозможность применения специализированных профессиональных знаний
| 
|
| Линейно-штабная
| Вертикальная
иерархия. Группа специалистов обеспечивает информационно-консультативную и административную поддержку руководителю
| - глубокая проработка стратегических решений;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
- возможность перехода к органической структуре при функциональной самостоятельности
| - недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. те, кто разрабатывает решение не участвуют в его выполнении;
- тенденция к чрезмерной централизации управления, т.к. решения принимает один руководитель;
- конфликтные отношения между штабными сотрудниками и линейными руководителями
| 
|
| Функцио-
нальная
| Полноправное распорядительство функциональных органов в пределах их компетенций, обязательное для исполнения всеми линейными структурами
(к. XIX - нач. XX вв.)
| - высокая компетентность специалистов;
- возможность повышения квалификации в специализированных областях;
- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
- возможность координационного управления;
- формирование норм, ценностей и групповой сплоченности
| -нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
- длительная процедура принятия решений;
-трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку указания идут от нескольких руководителей;
- снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
| 
|
| Линейнофункцио-
нальная
| Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.
| - улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях;
- четкая система единоначалия один руководитель сосредота- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
- стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации
| -отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
- фрагментация стратегических планов;
-трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
- замедленная реакция на изменения внешней среды;
- низкий уровень инновационности
| 
|
| Вид структуры
| Принцип
построения;
основные
характеристики
|
Достоинства
|
Недостатки
|
Схема
|
| Дивизиональная
| Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией
(40-50 гг. ХХ в.)
| - освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии;
- использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды;
- организационная гибкость;
- более тесная связь производства с потребителями
| -из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления;
- затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции;
- плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных задач;
- дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление
|      
|
| Проектная
| Работа по проектам временных автономных или полуавтономных групп
(50-е гг. ХХ в.)
| - высокая гибкость:
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;
- меньшая бюрократизация, т.к. решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды;
- как следствие - отсутствует сопротивление персонала;
- обеспечение высококачественной межфункциональной координации;
- междисциплинарный подход к инновационному решению нестандартных задач.
| - очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта;
- продолжительный период «настраивания» команды;
- повышенная конфликтогенность;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого;
- дублирование существующих в организации функциональных служб;
- возможные проблемы с трудоустройством после завершения проекта
|   
|
| Матричная
| Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта
(60-70 гг. ХХ в.)
| - достижение большой гибкости
и скоординированности работ;
- возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников;
- усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ;
- возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы
| -чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации;
- сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура;
- снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
- возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
|  
|
| Сетевая
| Взаимозависимость, персонификация, дополнительность и согласование (добровольное взаимодействие автономных партнеров по объединению ключевых компетенций и технологий для удовлетворения потребности клиента)
(80-е гг. ХХ в.)
| - высокая степень гибкости и адаптивности к запросам клиентов;
- открытость сети для новых предложений;
- возможность в большей мере использовать профессиональные компетенции участников в глобальном масштабе;
- возможность комбинирования элементов разных организационных структур управления
-
| - «хрупкость» сети из-за возможности свободного выхода из сети;
- чрезмерное расширение сети и затруднения в оценке результатов деятельности;
- излишняя зависимость участников стабильной сети от центральной фирмы;
- необходимость поддержания своей компетентности и защиты своего вклада в динамической сети
-
|  
|
Помимо заявленных в таблице основных разновидностей имеются и другие виды организационных структур (бригадная, программно-целевая) и их сочетания в конкретной организации и в определенной внешней среде. В связи с этим при аудите, диагностике и проектировании оргструктур необходимо иметь представление об общих правилах их формирования[63].
Руководство и лидерство в организации. Делегирование полномочий
