Формирование целевой картины организации может осуществляться по различным сценариям, с учетом определенных требований и правил.
В формировании идеалов, видения будущего организации могут принять участие все сотрудники, но основная роль здесь принадлежит руководителю. Его жизненный и профессиональный опыт, личностные качества и осознание ответственности перед всеми, кто работает в организации и связан с ее деятельностью, оказывают существенное влияние на определение (выбор) организационных горизонтов, главных намерений и миссии.
Работа по формулировке миссии требует участия экспертов, группы специалистов, способных преобразовать общие намерения в краткие, но емкие высказывания. Здесь большое значение имеет точная формулировка ценностей, общих целей, учет возможностей организации в достижении социально-значимых результатов. Типичными ошибками являются: представление миссии как функциональной цели (например, «повышение уровня рентабельности капиталовложений»); зауженная ориентация на предмет (например, «строительство объектов телефонной связи»; для миссии лучше: «обеспечение клиентов современными средствами связи и телекоммуникации»); ориентация миссии на внутренние потребности и ближние перспективы; слабая поддержка миссии сотрудниками организации.[49] Зачастую миссия не поддерживается совокупностью целей и стратегий организации. При этом нарушается организационный закон композиции – пропорциональности: «цель деятельности подсистемы должна быть подцелью деятельности всей системы». Преодолением этого недостатка является построение дерева целей, связанное с использованием методов SWOT-анализа, формулировкой стратегических целей и выбором стратегий, разработкой оперативных мер (проектов, программ, планов). Можно выделить следующие правила построения дерева целей:
• ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований и неоднозначностей;
• цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;
• формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;
• полнота декомпозиции: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;
• цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;
• цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;
• цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;
• при переходе к низшим уровням цели все более конкретизируются;
• дерево целей — это единая, но детализированная цель.
Закон композиции – пропорциональности: система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности (пропорции).
Цель деятельности подсистемы является подцелью всей системы.
В ряде организаций при разработке целевой картины и организации работы по реализации целей используется методика SMART. Цели должны быть конкретными, определенными (Specific); измеримыми (Measurable); активизирующими, амбициозными (Actionable); согласованными (Relevant), ограниченными по времени (Time-bounded).
Система целевых ориентиров организации активно используется в ряде современных управленческих технологий: в процессе управления по целям, когда сотрудники участвуют в разработке целевой картины организации (партисипативное управление); в системе сбалансированных показателей.
Организационная теория и практика последних 10-летий обращает внимание на возможности перехода от целеориентированного управления (важен конечный результат без учета затрат на его достижение) к ценностноориентированному управлению, когда на первый план выходят принципы сохранения и развития метасистемы в которой действует организация. Системная прагматика не стремится к разрушению существующей системы, даже если она негативна, а к ее пониманию и такому приспособлению к ней или к созданию таких условий, которые позволяют метасистеме эволюционировать в нужном для организации направлении.
Тема 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА
Внутренняя и внешняя среда организации: состав и структура
Диагностика состояний организационной среды
Взаимодействие и адаптация организации к изменениям внешней среды
