Примером использования дифференциации продукта в практической деятельности компаний может служить патиентная, или нишевая, стратегия конкурентной борьбы. Она является одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в условиях монополистической конкуренции, но и в куда более сложной для них обстановке господства олигополии или монополии.
Сначала, однако, несколько слов о терминологии. Понятие "патиентная стратегия" используется в междисциплинарной теории конкурентной борьбы, в частности применяется биологами, экологами, социальными психологами. Термин "нишевая стратегия" чисто экономический, но, увы, часто вызывающий недоразумения из-за двоякого употребления слова "ниша". То им обозначают любое место, занимаемое фирмой на рынке (вне зависимости от того, велико оно или мало), то лишь узкие сегменты рынка. Чтобы избежать этого, мы отдаем предпочтение термину "патиентная стратегия", предупреждая, однако, читателя, что в литературе он может встретиться и со вторым вариантом.
"Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке... Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. - обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его! Будь крупной рыбой в мелком пруду. Помни, даже маленький может доминировать", - в таких энергичных выражениях американский экономист Р. Л. Кан объясняет владельцам средних и мелких фирм рецепт рыночного успеха.
Призыв к дифференциации - хорошо понятный в свете теории монополистической конкуренции - дополняется здесь советом сосредоточить усилия на производстве продукции, пользующейся именно ограниченным спросом. Что же дает компаниям-патиентам ориентация на узкий сегмент рынка? В первую очередь, конечно, возможность уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве массовой продукции заведомо обречена на провал: крупное производство эффективно именно в выпуске товаров большими сериями. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются. Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента.
Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма "Омарк" (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Чем уже сегмент рынка и чем специфичнее условия деятельности на нем (т. е. чем резче дифференциация продукта), тем увереннее чувствует себя патиент перед лицом любых конкурентов. Почтовая связь почти во всех странах - государственная монополия.
Но это не мешает процветать небольшим частным почтовым фирмам, специализирующимся на особо быстрой или особо надежной доставке корреспонденции.
Преимущества государственного гиганта - густая сеть почтовых отделений, мощные сортировочные центры, тысячи почтальонов - создали бы огромные трудности любой фирме, которая осмелилась бы вторгнуться на рынок массовых почтовых отправлений. Но они ничуть не страшны компаниям, чей бизнес состоит в индивидуальной доставке каждого письма в отдельности.
Средние специализированные компании не раз наказывали самых мощных соперников за попытку состязаться с ними в их коронной сфере деятельности. Последний пример тому - поражение, которое в 1993 г. ИБМ (компьютерная фирма № 1 мира) понесла в гонке по созданию суперкомпьютера нового поколения от специализирующейся именно в разработке сверхмощных машин относительно небольшой "Крей рисерч".
И все же прямые схватки специализированных фирм и крупнейших компаний скорее исключения, чем правило. Рынок товаров, производимых патиентом, слишком узок, чтобы привлекать гиганта. А масштабы производства последнего слишком велики, чтобы небольшая специализированная фирма рискнула соревноваться с ним в изготовлении массовых продуктов. Конкуренция приобретает потенциальную форму, напоминает вооруженное перемирие: вспышка активной борьбы происходит лишь в случае вторжения одной из сторон в чужую область.
Высокая доля на изолированном от других компаний сегменте рынка обеспечивает патиентам большие прибыли. Проведенные в 80-е гг. в США обследования показали, что уже 7 %-ная доля на рынке позволяет средней фирме рассчитывать на 10 %-ный уровень прибыли по отношению к обороту, что значительно выше обычного размера. А рекордная доля на рынке (36 % и выше) приносила уже прибыль в размерах 30 %.
При всех преимуществах, создаваемых узкой специализацией, патиентная стратегия порождает и свои проблемы. Можно выделить четыре наиболее типичные трудности, с которыми приходится сталкиваться компаниям. Прежде всего найти (или создать) собственную узкую нишу весьма непросто. Специализация патиента, очевидно, должна обладать определенными "защитными свойствами", т. е. препятствовать проникновению на его сегмент рынка конкурентов. В роли такого ограничителя может выступать уникальный технологический опыт, особая сбытовая сеть, исторический престиж марки и т. д. Но все это надо суметь приобрести! Те же сложности проникновения на данный рынок, которые в дальнейшем будут оберегать патиента от соперников, на этапе создания ниши работают против него.
Вторая трудность состоит в том, что, адаптируясь к условиям деятельности на специализированном рынке, патиент становится заложником той рыночной ниши, которую занял или сам создал. До тех пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Стоит ей исчезнуть, и для патиента это окончится катастрофой. Слишком много средств вложено в узкую область. Изменение производственного профиля почти невозможно. Так, побочным результатом "электронной революции" явилось создание кварцевых часов - изобретения, погубившего массу лучших часовых фирм. Патиенты разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию, напротив, обычно она была превосходной. И не потому, что отстали от технического прогресса в своей области. При изготовлении хороших механических часов, например, используются лучшие из созданных человечеством прецизионных станков. А потому, что в изменившихся условиях их специальные познания (секреты механики, повышающие точность хода) обесценились, ничего же другого они делать не умеют.
Третья трудность - это опасность утраты самостоятельности. Патиентная компания привлекает к себе опасное внимание крупных корпораций потому, что часто только захват обеспечивает доступ к ее патентам, ноу-хау, сбытовой сети. Напомним, что попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, может закончится для гиганта неудачей. Победить специализированную фирму в ее области трудно, захватить целиком - часто много легче.
Четвертая трудность обусловлена границами роста. Мы постоянно подчеркивали, что спрос на продукцию патиента ограничен по объему. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою собственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые (скажем, зарубежные) рынки. Однако это связано с большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.
ЗАДАЧИ
1. Коэффициент эластичности спроса по цене в некоторой точке равен 5. Чему равна в этой точке эластичность цены спроса по объему?
2. Фирма действует в условиях монополистической конкуренции. В пределах значений объема выпуска (Q), представляющих интерес, средние затраты длительного периода могут быть описаны функцией:
LAC(Q) = 10/Q + 20 + 2Q.
Коэффициент эластичности спроса на продукцию фирмы по цене равен 5. Определить объем продаж и цену продукции; фирмы в состоянии равновесия длительного периода.
3. В отрасли действуют 1000 одинаковых фирм, характеристики которых описаны в условиях предыдущей задачи; коэффициент эластичности отраслевого спроса по цене равен 0.5. Сколько фирм действовало бы в отрасли в условиях совершенной конкуренции?
