Для начала приведем определение планирования продаж и операций, которое дано в APICS Dictionary [1]:
Планирование продаж и операций (Sales and operations planning) – процесс разработки тактических планов, обеспечивающий менеджменту способность стратегически направлять свои бизнесы для достижения конкурентных преимуществ на постоянной основе путем интеграции клиент-ориентированных маркетинговых планов для новых и существующих продуктов с управлением цепью поставок. Процесс собирает воедино все планы для бизнеса (продаж, маркетинга, развития, производства, источников поставок, финансовый) в один интегрированный комплекс планов. Он (процесс) выполняется как минимум раз в месяц и рассматривается менеджментом на агрегированном (по семьям продуктов) уровне. Процесс должен согласовать все планы по поставке, спросу и планы по новой продукции и на подробном, и на агрегированном уровне и увязать это с бизнес-планом. Это – четкая формулировка планов компании в кратко- и среднесрочном периоде, охватывающее горизонт, достаточный для планирования ресурсов и поддержки ежегодного процесса бизнес-планирования. Исполняемый должным образом, процесс планирования продаж и операций связывает стратегические планы бизнеса с их исполнением и рассматривает показатели деятельности для постоянного усовершенствования. (Примечание автора перевода: 1. употребленный в определении термин «семьи продуктов» может быть заменен более традиционным «товарные группы» 2. в настоящее время более в ходу термин «планирование продаж и операций», нежели «планирование производства», так как результатом планирования является не только план производства, хотя изначально употреблялся именно термин «планирование производства»)
На уровне планирования продаж и операций главной задачей является построение плана по товарным группам продукции предприятия таким образом, чтобы, с одной стороны, вписаться в бизнес-план, с другой стороны, учесть данные о потребности рынка в продукции предприятия, и, с третьей стороны, взвесить данный план на предмет его исполнимости через призму ключевых ресурсов предприятия. Как мы уже отмечали ранее, здесь имеет место идея баланса, то есть необходимости сбалансировать спрос с поставкой. Помимо этого, необходимо проверять баланс наших пожеланий с нашими возможностями. План продаж и операций предназначен для того, чтобы сбалансировать ситуацию в целом по предприятию и компании в разрезе общих объемов деятельности (производства, отгрузки, запасов, обязательств по поставкам и т.д.). Как прекрасно отмечено в [5], необходимо, прежде чем заниматься планами по номенклатурным позициям готовой продукции, определить, есть ли у нас возможность выполнить определенные объемы операций. Автор [5] называет это Product Volume (объем продукта) и Product Mix (номенклатура продукции). Если на уровне бизнес-планирования объектом планирования являются бизнесы или же товарные группы, построенные по маркетинговому признаку (с позиций группировки по рынкам сбыта), то при планировании продаж и операций необходимо сгруппировать продукцию в товарные группы уже по признаку операционному, то есть в контексте общности необходимых для их получения ключевых ресурсов. В самом деле, коли мы проверяем ресурсное обеспечение плана продаж и операций, мы должны уметь сформулировать потребность в ресурсах для производства продукции той или иной товарной группы. Можно сказать, что, если деление продукции на товарные группы при бизнес-планировании «внешнее» (первый раздел проектной части любого бизнес-плана – раздел маркетинговый, и именно из него проистекает расчет потребности в производственных и финансовых ресурсах), то при планировании продаж и операций оно становится «внутренним». Если при бизнес-планировании деление на товарные группы выполняется с позиции клиента, то при планировании продаж и операций – с позиции производства. Соответственно, необходим механизм трансляции планов с вышестоящего (бизнес-план) на нижестоящий (план продаж и операций) уровень в смысле перегруппировки товарных групп, если маркетинговый и производственный взгляды на группировку не совпадают. К сожалению, далеко не всегда продукция с точки зрения того, как она продается, синхронна в смысле группировки с тем, как она производится. Одинаковые с точки зрения технологии производства и использования ключевых производственных ресурсов продукты могут продаваться на различных с точки зрения маркетинга рынках, и наоборот, различные с точки зрения технологии и производственных мощностей продукты могут продвигаться на один рынок. Говоря о количестве формируемых для планирования продаж и операций товарных групп, следует сказать, что их не должно быть слишком много. Различными авторами называются различные конкретные цифры, однако все авторы согласны с тем, что количество товарных групп не должно превышать десятка (или дюжины, смотря кто в каких единицах измерения привык мыслить). Эффективным, экспериментально найденным количеством товарных групп считается от 5 до 10 (или от 6 до 12). Такое требование, видимо, обусловлено тем фактом, что по каждой товарной группе необходимо рассмотреть показатели различного вида в их взаимосвязи, произвести комплексную оценку ситуации на предприятии на проводимом совещании по планированию продаж и операций. А это означает, что необходимо держать в поле зрения человека (в его «оперативной памяти», пользуясь компьютерной терминологией) некоторое количество плановых и фактических цифр так, чтобы топ-менеджер видел картину в целом. При чрезмерно большом количестве товарных групп это сделать затруднительно.
Горизонт планирования рекомендуется (см., например, [5], [6]) различными авторами устанавливать немного разный, однако общее мнение на сей счет таково: горизонт планирования должен позволять получить в нормальном режиме все те ресурсы, которые необходимы для исполнения плана. Соответственно, раз мы говорим о плане продаж и операций как о плане долгосрочном (в рамках системы операционных планов), его горизонт определяется в первую очередь тем, насколько быстро есть возможность нарастить или исключить из использования ключевые ресурсы долговременного характера использования и долговременного характера приобретения. К таковым обычно относят новые производственные помещения, новое основное оборудование, новые поточные линии, новые конвейеры, новые заводы в целом, некоторый высококвалифицированный персонал и т.п. Процесс принятия решений и собственно приобретения ресурсов такого класса может занимать не то чтобы месяцы, иной раз он занимает несколько лет.
На уровне планирования продаж и операций выполняется контроль обеспеченности этого плана ресурсами. Позже мы увидим, что планирование ресурсов для этого уровня планирования и для разработки главного календарного плана производства может выглядеть несколько по-разному, однако уже сейчас имеет смысл привести определение планирования потребности в ресурсах, которое дает APICS Dictionary [1]:
Планирование ресурсов (resource planning) – планирование мощности, выполняемое на уровне бизнес-плана. Это – процесс определения, измерения и изменения лимитов или уровней долгосрочной мощности. Планирование ресурсов обычно основано на плане производства, но может и быть ведомо за границей горизонта плана производства планами более высокого уровня, скажем, бизнес-планом. Оно занимается такими ресурсами, которые требуют длительного времени для своего приобретения. Решения по планированию ресурсов всегда требуют одобрения топ-менеджмента. Синоним: планирование потребности в ресурсах (Resource requirements planning). (Примечание автора перевода: мощность (capacity) здесь понимается как способность рабочего, машины, рабочего центра, завода или организации производить определенный результат за период времени)
Включение в данное определение топ-менеджмента связано с тем, что принятие решений об изменении объема ресурсов определенного вида может повлечь за собой существенные инвестиции в основной капитал, размер предприятия, его производственную мощность. Даже на уровне главного календарного плана производства могут возникать ситуации с прогнозируемым дефицитом ресурсов, разрешение которых входит в прямую компетенцию руководителя предприятия или даже общего собрания акционеров.
Также из определения можно заключить, что план производства (который представляет собой часть плана продаж и операций) рассматривается как неотъемлемая часть бизнес-плана предприятия, его уточнение на ближайшую перспективу.
С другой стороны, раз уж мы говорим о связи с бизнес-планом, мы должны отслеживать эту связь в процессе исполнения плана продаж и операций: а насколько мы идем «в графике» исполнения нашего бизнес-плана, не возникает ли требующих вмешательства отклонений, нет ли необходимости в предоставлении дополнительных ресурсов для исполнения плана продаж и операций? А так как бизнес-план достаточно твердо опирается на результаты деятельности за год, возникает идея отслеживания исполнения планом продаж и операций бизнес-плана в годовом разрезе. Помимо этого, есть понятие годового бюджета, и план продаж и операций должен содержать в себе параметры сравнения с годовыми (фактическими и прогнозируемыми) результатами. Кроме того, по некоторым дефицитным основным материалам могут существовать квоты их закупки за год, а такие материалы обычно рассматриваются как ключевой ресурс. Если общая длительность цикла (длительность производственного цикла и длительность цикла закупки вместе взятые) значительная, и исчисляется месяцами, она выдвигает дополнительные требования к горизонту планирования. Как результат всего вышеозначенного, рекомендуемый горизонт планирования для плана продаж и операций разными авторами рекомендуется устанавливать от 18 до 24 месяцев (но, как минимум, 12 месяцев).
Результатом процесса планирования продаж и операций являются план продаж и план производства. Приведем их определения, которые даны в APICS Dictionary [1]:
План продаж (sales plan) – представленное во времени состояние ожидаемых заказов клиентов, прогнозируемых к получению (принимаемые заказы на продажу, а не отгрузка) для каждой основной семьи продуктов или номенклатурной позиции. Он представляет собой обязательство менеджмента служб сбыта и маркетинга предпринять все разумные шаги, необходимые для достижения этого уровня фактических заказов клиентов. План продаж является обязательными входными данными для процесса планирования производства (или планирования продаж и операций). Он строится в таких единицах, которые идентичны используемым для плана производства (а равно и в стоимостных единицах измерения). (Примечания автора перевода: 1. употребленный в определении термин «семьи продуктов» может быть заменен более традиционным «товарные группы» 2. в настоящее время более в ходу термин «планирование продаж и операций», нежели «планирование производства», так как результатом планирования является не только план производства – см. определение планирования продаж и операций)
План производства (production plan) – согласованный план, который поступает из процесса планирования производства (планирования продаж и операций), в особенности, относительно общего объема производства, запланированного к получению, обычно выраженный как объем за месяц в разрезе каждой семьи продуктов (групп продуктов, номенклатурных позиций, опций, свойств, и так далее). Для отражения плана могут быть использованы различные единицы измерения: единицы, тонны, нормо-часы, количество рабочих, и т.п. План производства является указанием главному планировщику со стороны менеджмента преобразовать его в более подробный план, то есть в главный календарный план производства. (Примечание автора перевода: употребленный в определении термин «семьи продуктов» может быть заменен более традиционным «товарные группы»)
План продаж представляет собой, таким образом, сочетание информации о прогнозах продаж и агрегированной информации о заказах клиентов (если таковые уже есть), в совокупности дающие объемы продаж в разрезе товарных групп, которые руководители служб сбыта и маркетинга обязуются обеспечить. Эти цифры не являются прямым заданием службе производства (план продаж и план производства – разные, хотя и согласованные, планы), они являются основой для формирования такого задания, наряду с такими исходными данными, как стратегические решения топ-менеджмента по изменению уровней запасов, по достижению определенного уровня качества обслуживания клиентов в смысле соблюдения сроков поставки, политикой компании в области закупок, политикой предприятия в области управления финансами и др. План продаж являет собой результат большой предварительной работы, проводимой службами маркетинга и сбыта.
План производства – это описание того, в каких объемах в какие плановые периоды предприятие будет производить продукты каких товарные групп. План производства не получается из плана продаж механически, перед тем как он будет сформирован, требуется большая подготовительная работа служб производства, логистики, снабжения. План производства выступает как рамочный план для главного планировщика, когда тот формирует главный календарный план производства. Часто, для того чтобы учесть возможные колебания, устанавливают допуск по плану производства, в который должен вписаться главный планировщик, скажем, плюс-минус 2 процента от установленного плана производства по каждой товарной группе. План производства, в свою очередь, формирует требования к ресурсам долгосрочного характера, то есть планирование потребности в ресурсах – это в том числе и расчетная процедура, работающая на основе плана производства и выдающая в качестве результата график потребности в ресурсах ключевого характера по плановым периодам (обычно помесячно).
Следует заметить, что сам по себе процесс планирования продаж и операций не является сложным с расчетной точки зрения, исключая, пожалуй, процесс прогнозирования продаж. Помощь информационной системы при планировании продаж и операций состоит главным образом в том, чтобы помочь собрать и агрегировать исходные данные, сами расчеты очень простые и не очень многочисленные.
