Й учебный вопрос. Основные теории лидерства

1. Теория личных качеств: Предполагает­ся, что лица, обладающие определенными качествами, приведенными в таблице 1, могут стать хорошими лидерами.

Качества, которые должны быть присущи лидеру: интеллигентность, харизма, ре­шительность, сила, энтузиазм, самоуверенность, доминантность, энергичность, высокий уровень знаний. Главное - стиль поведения, демонстрируемый лидерами и способность инициировать цели и побуждать окружающих к их достижению.

Один из подходов, ориентированных на анализ характерных черт руководителя, состоит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократичный лидер стремится сконцентрировать в своих руках всю полноту власти, полагается на законные полномочия, власть, основанную на воз­награждении и принуждении. Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.

Полномочия, возникающие вследствие высоких профессио­нальных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной властью. Когда лидер является настоящим специали­стом, подчиненные соглашаются с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Референтная власть возникает вслед­ствие личных качеств руководителя, благодаря которым его вы­деляют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожим. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влия­ние на них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от инди­видуальных качеств руководителя.

2. Поведенческая теорияутверждает, чтолидерство играет основную роль в окончательных результатах выполнения работы. При характеристике лидера исходит из стилей его поведения, различая поддер­живающий, ориентированный на задание и ситуационный стили поведения.

Поддерживающий стиль поведения заключается в том, что лидер за счет проявления внимания к подчиненным создает социальный климат, в котором каждому члену коллектива хочется выполнить задание как можно лучше и без принуждения. При принятии управленческих решений лидер проводит консультации с подчиненными, учитывает их предложений и без мелочной опеки осуществляет ими общее руководство.

Стиль поведения, ориентированный на задание, предполагает, что лидер лично мобилизует имеющиеся ресурсы и распределяет рабо­ту для выполнения поставленной задачи. Он сам составляет планы, графики и устанавливает нормати­вы работы.

Ситуационный стиль поведения заключается в эффективном взаимодействии лидера с членами группы в каждой организационной ситуации, осуществляемом таким образом, чтобы добиться от группы максимально возможной в данных условиях эффективности для достижения целей организации. Поведение лидера может меняться в связи с непредвиденными ситуационными обстоятельствами.

3. Теория атрибуции исходит из объяснения причин лидерства ответственностью и набором личных качества лидера, которые в каждом конкретном случае трудно объективно идентифицировать, измерить и оценить.

4. Теория прототипов определяет лидерство существованием в сознании людей стереотипа «хороше­го руководителя» и того, как он должен поступать в той или иной ситуации. Чем адекватнее поведение лидера представлениям его подчиненных, тем лучше складывают­ся его отношения с подчиненными и тем лучших результатов совместной деятельности удается добиться.

5. Харизматическое лидерство:харизматическими являются лиде­ры, которые в силу своих личных способностей могут оказывать чрезвычайно сильное воздействие на подчиненных. Они испытывают потребность во власти, что побуждает их быть лидерами, уверены в собственной эффек­тивности и убеждены в правоте своих моральных представлений. Эти черты определяют поведенческую роль и имидж лидера: четкую постановку целей, демонстрацию уверенности, акцент на высоких ожиданиях и эффективную мотивацию подчиненных.

6. Трансформационное лидерство заключается в том, что лидеры поднимают на но­вый уровень интересы своих сотрудников, когда те, осознав и восприняв миссию и цели группы, вынуждены отка­заться от эгоизма во имя общих целей.

Трансформационное ли­дерство характеризуется четырьмя параметрами: харизмой, вдох­новением, интеллектуальным подъемом и уважением к личнос­ти. Харизма обеспечивает видение и ощущение выполняемой миссии, вызывает гордость, уважение и доверие подчиненных. Вдохновение порождает большие надежды, использует символы, позволяющие сосредоточить усилия на одной цели, и дает простое описание важных целей. Интеллектуальный подъем стимулирует ум, рациональность и тщательное решение проблем. Уважение к личности подразумевает персональное внимание, индивидуальный подход к каждому сотруднику, наставничество и советы.

Трансформационные лидеры во многом напоминают харизма­тических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении изменений, так как хо­рошо сознают нужды и опасения подчиненных, помогают им взглянуть на старые проблемы по-новому, не желают мириться со статус-кво. Трансформационные лидеры инициируют значи­тельные перемены, как в своих подчиненных, так и в организа­циях. Они способны возглавить процесс организа­ционных изменений, внедрить инновации. Для привлечения подчиненных на свою сторону трансформационные лидеры опи­раются не только материальные стиму­лы, но и на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи. Трансформационное лидерство осуществляется в сочетании с трансакционным.

7. Трансакционное лидерство подра­зумевает обмен между лидером и его подчиненными, необходи­мый для достижения рутинного выполнения работы, в соответ­ствии с соглашением между ними.

Действия трансакционных лидеров состоят в разъяснении под­чиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных по­требностей. Сильная сторона трансакционных руководителей - реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы, обладают аналитическим мышлением, гордятся хорошо налажен­ной эффективной работой. Как правило, трансакционные лиде­ры делают упор на безличные аспекты процесса труда - планы, графики и бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и ценностей.

Основные параметры этого вида лидерства:

1) неожиданное вознаграждение - поощрение людей различным образом за хорошее выполнение работы в со­ответствии с взаимной договоренностью;

2) активное управление по отклонениям - плотный контроль отступлений от правил и стандартов и принятие необходимых корректирующих мер;

3) пассивное управление по отклонениям - вмешательство толь­ко в тех случаях, когда работа не отвечает требованиям установ­ленных стандартов;

4) политика невмешательства - отказ от от­ветственности и принятия решений.

8. Виртуальное лидерство имеет место тогда, когда сотрудники удалены друг от друга и от руководителей. В такой среде лидер исходит из двух приоритетов: с одной стороны, - обеспечение структуры и подотчетности, необходимых для четкого понимания персоналом того, что от него требуется, а с другой - сохранение гибкости организации.

Виртуальные лидеры ставят перед подчиненными четкие цели и сроки, а также четко определяют, как будет организовано обще­ние и координация. Детали повседневной работы они оставляют на усмотрение работников. Это, однако, не означает, что работники предоставлены сами себе. Руководители уделяют повышен­ное внимание тому, чтобы работники были в курсе событий, кон­тактировали друг с другом и с организацией.

Эффективными виртуальными лидерами чаще всего оказыва­ются люди широких взглядов, гибкие, позитивно настроенные на поиск решений, обладающие развитыми коммуникативными, инструкторскими и межличностными навыками, считающие ключевым компонентом успеха именно контакты между людьми. Создание атмосферы доверия, поддержание открытых каналов коммуникации, проявление заботы о людях, внимание к неявным аспектам поведения других людей - вот важнейшие ас­пекты виртуальной среды.

9. Самоуправляемые команды являются новым дополнением к рассмотренным ранее подходам к лидерству. Подобные команды особенно важны для высо­коэффективных организаций; работники, входящие в состав та­ких команд, самостоятельно осуществляют руководство работой. Функции лидера здесь коренным образом отличаются от работы традиционного руководителя - «координатора», который в основном по­буждает к деятельности, а работа команды направлена на то, что­бы соответствовать ожиданиям координатора. Мотивация работ­ников к самоуправлению со стороны координатора, его лидерское поведение определяет успех командной работы и раз­личные аспекты удовлетворенности участников от ее выполне­ния.

10. Групповая координация.Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие ко­митеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсужде­ния должны учитываться и личные и групповые предпочтения, задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предприниматель­ства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

Таким образом, лидерство - это процесс, в котором лицо, в независимости от наделенности властью, способно влиять на поведение других людей в нужном ему направ­лении. Это особый случай межличностного влияния, благодаря которому человек или группа людей делают то, что лидер ожида­ет от них.