Известный американский экономист Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.
Организационное проектирование, как функция организации, заключается в разработке таких организационных элементов, отношений и связей в создаваемой (изменяемой) системе, при реализации которых возникает организация обладающая целостностью, устойчивостью, высокой надежностью и экономичностью.
Оно может осуществляться с различными целевыми установками:
3) радикальное преобразование существующей организационной системы.
Проектирование организационной системы – процесс создания образа будущей организации и предполагает решение следующих вопросов:
• определение целей – функциональных и операционных;
• разделение труда, специализация процессов и их стандартизация;
• департаментализацию функций и кооперация между функциональными подразделениями;
• взаимосвязь и координация между частями структуры;
• масштаб управляемости и контроля;
• иерархия организации, ее конфигурация и звенность;
• распределение полномочий и ответственности;
• централизация и децентрализация;
• дифференциация и интеграция.
Главная цель лекции не раскрывать все элементы организационного проектирования, а привлечь внимание студентов к методологическим аспектам разработки организационных структур, закономерностям и зависимостям между элементами этой работы, существующим недостаткам в ее осуществлении.
Существенным недостатком организационного проектирования, по мнению профессора Б.З. Мильнера, являются:
а) чрезмерное увлечение типовыми схемами проектирования, что приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом удачных организационных форм в новые условия функционирования;
б) неверная оценка исходных факторов формирования организационных структур, к котором могут быть отнесены:
численность персонала вместо целей организации;
постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;
упор на исполнение неизменных функций в отрыве от изменившихся задач;
устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.
В рыночных условиях состав и содержание функций управления существенно изменился. Поэтому, например, цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления становятся более важными, чем численность и штатная структура организации или ее функциональная специализация.
Системный подход к проектированию организационных структур предполагает, прежде всего, учет факторов организационного окружения в их динамическом развитии и изменении. Эти факторы носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы: состояние внешней среды; стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; операционная система технология работы в организации; организационное поведение работников организации. Наиболее разнообразны и изменчивы факторы внешней среды По оценкам специалистов, только 20% внешних факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% являются неконтролируемыми.
Англичанка Джоан Вудворт одной из первых обратила внимание ученых и практиков на зависимость между технологией и организационным проектированием.
Она установила, что в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. Так, с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывные процессы) и наименьшей сложностью (единичные процессы и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают механистические проекты. Наиболее ценным наблюдением Д. Вудворт было то, что наиболее успешные организации используют органические проекты.
Каждая организация имеет набор разнообразных целей. Любая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Стратегическая цель в системе целей занимает особое место. Например, приверженность высшего руководства к централизации при проектировании организации приводит к установлению многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию большого числа контролирующих органов. Определенное влияние на организационное проектирование оказывают рынки сбыта и территориальное размещение производства (например, выход компании с целью размещения производства и продажи продукции за рамки национальных границ). В этом случае облегчает решение проблем региональная организационная структура.
Пример региональных организационных структур - сбытовые организации крупных, фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения (например, на восточном побережье США), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие организационные структуры. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы «Xeroks» в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два квартала или одно крупное здание.
Решение руководства фирмы о принятии стратегии, ориентированной на потребителя, ведет к соответствующему изменению организационной структуры. Возникает либо организация, ориентированная на изготавливаемую продукцию, либо ориентированная на удовлетворение потребностей определенных групп потребителей.
При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.
Влияние размеров организаций на организационную структуру, как правило, сложное. До определенных размеров, чем организация крупнее, тем сложнее ее организационная структура. Но при дальнейшем увеличении размеров, прямой связи между размерами организации и сложностью организационной структуры не наблюдается.
По мнению же исследовательской группы «Астерн Гроуп», размер организации оказывает гораздо большее влияние на характер организационного проектирования, чем технология.
В агрегированном виде содержание процесса формирования организационной структуры включает:
формулирование целей и задач;
выбор технологии производства и операционной цепочки, обеспечивающих достижение поставленных целей;
определение состава и места подразделений в соответствии с технологическим процессом и операционной системой организации, их ресурсного обеспечения;
установление состава структурных блоков подразделений в соответствии с нормами управляемости;
определение функциональных связей и связей взаимодействия между элементами структуры;
разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
3-й учебный вопрос. Основные этапы и методы проектирования организационных структур
Последовательность организационного проектирования зависит от целевых установок и может включать 4 этапа:
1. Определение целей будущей организации или анализ действующей структуры;
2. Проектирование организационных структур: выбор технологии производства и операционной цепочки; разработка состава основных подразделений, связей между ними и общей структурной схемы;
3. Оценка эффективности организационных структур.
4. Регламентация организационной структуры;
Первый этап при создании новой системы – определение целей будущей организации. На этом этапе определяются стратегические, функциональные и операциональные цели организации. Могут также формироваться цели–аналоги, т.е. цели, которые ранее достигались на другом предприятии. Целесообразно использовать данный подход при формировании малых предприятий. На основе определения целей и интегрирования стратегии организации на последующих этапах определяется схема операционного и функционального взаимодействия подразделений и блок–схема структуры организации.
Структура организации развивается по мере того, как ее деятельность становится неэффективной. Снижение прибыли, ухудшение выполнения различных операций, и внутренние проблемы приводят к необходимости изменения структуры.
Первый этап при усовершенствовании и преобразовании организации - анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.
На этом этапе также осуществляется анализ и дается оценка:
▪ финансово-экономического состояния организации;
▪ хозяйственной деятельности организации (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций и т.п.);
▪ аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);
▪ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования персонала);
▪ соотношение между централизацией и децентрализацией;
▪ объем контролирующих функций, установленных для каждого уровня управления.
В результате анализа выявляются недостатки функционирования организации, устанавливается эффективность отдельных звеньев технологической и операционной цепочек, выясняются причины медленного повышения эффективности управления.
Второй этап – собственно проектирование организационной структуры. Он включает:
▪ разработку состава основных подразделений и связей между ними;
▪ установление состава структурных блоков подразделений в соответствии с нормами управляемости;
▪ формирование общей структурной схемы;
Основная особенность разработки состава основных подразделений и связей заключается в распределении конкретных задач, как между крупными линейно-функциональными и программно-целевым блоками, так и по самостоятельным подразделениям, а также – в построении внутриорганизационных связей между ними.
Организация включает ряд подсистем: производственно–технологическую, экономическую, социальную, информационную, административную и другие. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных не могут быть формализованы и требуют интуитивного подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач, а также требует определенного опыта организационного проектирования.
Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть - количественно-качественный подход к оценке организационных структур, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.
Формирование общей структурной схемы- это определение главных характеристик организации, а также направлений, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как структуры, так и других важнейших аспектов организации.
Третий этап - оценка эффективности организационных структур поуровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.
Основной метод оценки эффективности организационной структуры - выбор эталонного варианта структуры, с которым можно было бы сравнивать проектируемую организационную структуру. Эталонный вариант может быть разработан с помощью самых современных методик и оценен экспертами с точки зрения приемлемости. Эталонным вариантом может быть признана и преуспевающая фирма, действующая в данной отрасли экономики.
Для оценки эффективности проектируемой организационной структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки, например, оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации: увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости, экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники и др.
Несмотря на распространенность такого подхода, его нельзя абсолютизировать, поскольку он весьма абстрактно оценивает влияние собственно организационных структур и качества управленческой деятельности на показатели конечного результата деятельности.
Более конкретный учет их влияния на эти показатели дает количественный метод оценки конечного результата, достигнутого организацией, в зависимости от эффективности аппарата управления. На практике данный метод может быть реализован путем оценки затрат на аппарат управления и учета его непосредственного вклада в конечные результаты деятельности фирмы.
Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, определяемой как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления. Основными показателями эффективности аппарата управления организацией могут быть:
а) Коэффициент эффективности организационной структуры управления – объем произведенной организацией конечной продукции, в расчете на одного работника аппарата управления
К эф = Р п / З у ;
гдеР п - - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления организацией;
З у - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).
Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной оргструктуре.
б) Коэффициент звенности – соответствие звеньев структуры проектируемой организации структуре эталонной организации:
К звен = n зв в орг / n оп т;
где n зв в орг - количество звеньев в структуре разрабатываемой организации;
n опт - кол-во звеньев в структуре организации принятой в качестве эталонной.
в) Коэффициент территориальной концентрации
К = N пр ф/ S;
где Nпр ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;
S - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.
г) Коэффициент дублирования функций
К дубл = К з / К н;
где К з - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
К н - нормативное количество работпо утвержденным положениям.
д)Коэффициент надежности системы управления
К над = 1- К нр / К рi.
где К нр - количество нереализованных решений;
К рi - общее количество принятых в i-м подразделении решений.
ж)Степень централизации функций управления
К цен = К р ву / Σ К рj ;
где К рj - количество принятых решений при выполнении данной функции на j-м уровне управления;
ΣКрj - общее число принятых решений на всех уровнях управления.
з). Коэф–т эфф–ти использования информации
К э и = J э исп / J вх ;
где J э исп –количество случаев эффективного использования документа (информации);
J вх – информация на входе.
В результате оценки эффективности создаваемой организационной структуры возможны серьезные структурные преобразования. По сути процесс организационного проектирования и состоит в послед-ном сближении создаваемой структуры с некой эталонной моделью.
Четвертый этап- регламентация организационной структуры – разработка количественных характеристик структуры и процедур управленческой деятельности. Она включает:
▪ определение внутренних элементов базовых подразделений (отделов, групп и должностей);
▪ определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;
▪ распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
▪ установление ответственности за их выполнение;
▪ разработку порядка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе, на основе автоматизированной обработки информации);
▪ разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ;
▪ расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.
Итог работы - разработка органиограмм и карт (матрицы) распределения прав и ответственности междуструктурными подразделениями и между персоналом организации.
Методы проектирования организационных структурможно условно объединить в пять взаимодополняющие друг друга группы:
нормативно-функциональный (метод аналогий);
функционально-технологический метод;
экспертно-аналитический метод;
системно-целевой (метод структуризации целей)
метод организационного моделирования,
Нормативно-функциональный метод заключается в использовании опыта проектирования структур в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) и предусматривает а) разработку оправдавших себя типовых организационных структур, б) определение рамок, условий и механизма их применения.
Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.
Метод достаточно прост, но требует определенного количества аналогичных проектов. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах.
Первый подходзаключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий.
Второй подход заключается в типизации наиболее принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях. Он также включает разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Функционально-технологический метод –основан на рационализации технологических функций, потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры, прежде всего структуры управления, используют разработку корреляционной зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов, с последующей рационализацией функций по горизонтали и вертикали.
Недостаток: характеристики структуры будут ориентированы на некоторый сложившийся уровень организации производства и управления в отрасли.
Метод достаточно трудоемкий.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимом квалифицированными специалистами и опытными управленцами-практиками (экспертами) с привлечением ее руководителей и других работников, с целями:
выявление специфических особенностей работы системы управления, возможных недостатков в деятельности различных звеньев структуры организации;
выработки рациональных рекомендаций по их совершенствованию.
На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Может использоваться пакет программ «Expert- Project».
Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы, например, современных принципов формирования организационных структур - «построение организационной структуры исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т.д.
Особое место в методе уделяется разработке отражающих рекомендации графических и табличных описаний организационных структур (органиограмм) и процессов управления.
Этот метод – наиболее гибкий, всеобъемлющий, имеет многообразные формы реализации и применяется в сочетании с другими методами.
Метод достаточно эффективен, но относительно дорогой.
Системно-целевой метод предусматривает выработку системы целей организации и последующее ее совмещение с разрабатываемой структурой организации, и ее анализ с точки зрения соответствия системе целей. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации.
Метод предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей, как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности. При этом конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определяются конкретных результаты, за достижение которых устанавливается ответственность, и полномочия, которыми наделяются соответствующие органы управления.
Обычно данный метод включает следующие этапы:
1) разработку системы («дерева») целей (включая их количественные и качественные формулировки), представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности с организационными подразделениями и программно-целевыми подсистемами организации;
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным между функциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);
4) определение конкретных результатов, за достижение которых устанавливается ответственность и прав, которыми наделяется подразделение для их достижения (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Метод организационного моделирования сост. в разработке различных формализованных математических, графических и имитационных моделей с целью отображения распределения полномочий и ответственности в организации, являющейся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Метод позволяет оценить степень рациональности организационных решений.
С помощью аналоговой модели - схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.
Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков;
· графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. Например, с помощью аналоговой модели Provision Workbenchможно более наглядно представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
· натурные модели организационных структур и процессов, заключаются в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
К ним относятся: организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях;
лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия управленческих решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;
управленческие игры – практические действия работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
Таким образом, в процессе организационного проектирования, как правило, решаются следующие задачи:
• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• составление штатного расписания и разработка функциональных требований к каждому подразделению и должностных инструкций для персонала организации;
• определение характера соподчиненности и координации между структурными подразделениями организации;
• определение численности управленческого персонала;
• определение характера соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.
Необходимо подчеркнуть, что процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. Данный процесс тесно связан с необходимостью корректировки (перепроектирования) структур, что вызывает необходимость оценивать их эффективность.
В заключение отметим, что вся работа по проектированию организационных структур предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды окружения.
Лекция 14 Изменения в организации
Эффективность организации. Основы оценки эффективности. Показатели и критерии. Модели организационной эффективности.
Изменения в организации. Потребность в организационных изменениях. Процесс и природа организационного изменения. Основные принципы проведения реструктуризации. Типы реструктуризации. Формы реорганизации. Инновации в организациях.
Учебные вопросы:
1. Эффективность организации
2. Изменения в организации, их сущность и потребность в изменениях
3. Организационно–правовые основы проведения реструктуризации
