Для разделения организационных структур на определенные типы, или иначе, для их распределения по определенным группам, прежде всего, необходимо определиться с признаками, на основании которого мы будем осуществлять типологизацизацию. На наш взгляд, структура организации задается тремя основными признаками. К ним относятся: технологическая сложность; степень дифференциации и универсализации функций, реализуемых в операционной системе организации; степень дифференциации и диверсификации выпускаемой продукции. Иными словами, для типологизации организационных структур мы будем использовать основные характеристики производственных или операционных систем организаций.
Строго говоря, структура организации определяется еще рядом признаков, связанных со связующими процессами в организации, к которым относится реализуемые в организации системы управления, коммуникаций, мотивации, степень централизации и эффективности функционирования в той или иной внешней среде. Но поскольку данная лекция посвящена, прежде всего, организационной структуре, мы преднамеренно упростим классификацию. Типы структур управления организацией и их связь со структурой организации в целом будет рассмотрена в следующей лекции.
Все организационные структуры можно условно отнести к четырем типам:
1. Простые организации, не имеющие четкой структуры;
Простаяили иначебезцеховаяорганизационная структура это – структура, основанная на производстве единого продукта (товаров, услуг, работ или информации) и не имеющая вспомогательных служб.
Обычно такая структура связана с этапом возникновения организации и является элементарной единицей, из которой, в случае успеха, развиваются более сложные организационные структуры. Но простые организационные структуры могут существовать достаточно долго. Если они функционируют в простой и стабильной внешней среде или используют достаточно простые технологии, как, например, туристические фирмы, небольшие магазины, адвокатские конторы.
Классическаямеханистическая или иначе функциональнаяорганизационная структура возникла в результате вертикальной интеграции простых структур вдоль производственного цикла относительно сложного продукта. Его изготовление не может быть осуществлено в рамках одной простой организации, поскольку цикла производства будет достаточно длительным, а качество, вследствие меньшей специализации, недостаточно высоким. Естественно, что эти факторы усиливают свое действие, если вести речь о серийном производстве.
Функциональнойназывается централизованная организационная структура, в которой, при производстве относительно сложного единичного продукта или группы продуктов одного ассортиментного ряда, предусматривается деление на отдельные элементы и департаменты, каждый из которых имеет определенную, конкретную задачу и обязанности (различные технологии массового производства, хранение и доставка продукции, торгово–сбытовые операции, послепродажное обслуживание, маркетинг, исследования и разработки, финансы, персонал и т.п.).
Положительными свойствами функциональной структуры организации являются:
стимулирование деловой и профессиональной специализации;
возможность разработки четких правил, должностных инструкций, технологических карт, стандартов и нормативов;
уменьшение дублирования усилий персонала и потребления ресурсов;
организация найма персонала в соответствии с квалификацией, а увольнения строго по закону;
улучшение координации в функциональных областях.
Вместе с тем такие структуры обладают и значительными недостатками:
малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживает развитие организации;
нормативы, нормы расхода материальных средств, инструкции и правила, составленные ранее в одних условиях, могут не соответствовать и даже противоречить современным требованиям и не предусмотренным ситуациям;
структурные подразделения, отделы и службы могут быть больше заинтересованы в реализации своих целей и задач, нежели в достижении общих целей организации;
в больших организациях цепь команд становится слишком длинной.
Функциональные организации по своей структуре делятся на несколько подвидов: линейные, разветвленные и децентрализованные.
Линейно–функциональные структуры характерны для централизованных организаций небольшого размера и средней степью разделения труда. Каждый работник или малая производственная группа имеет соответствующие обязанности и права, несет определенную ответственность за конечные результаты. В зависимости от того насколько строго связан технологический цикл и можно ли использовать его отдельные элементы, как самостоятельный продукт, линейные структуры могут быть либо вертикальными, как, например, небольшие фабрики, сборочные или ремонтные заводы, либо горизонтальными, как, например предприятия сферы питания и гостиничного обслуживания, издательства, фитнес–клубы. К структурным горизонтальным блокам обычно относятся и подразделения не связанные с основным технологическим процессом, но выполняющие важные вспомогательные функции (финансы, бухгалтерский учет, маркетинг, сбыт, хранение, транспортировка и т.п.).
Если размер организации или отдела велик, то функциональные структурные подразделения (отделы) в свою очередь подразделяются на более мелкие подразделения. Они называются вторичными. По мере укрупнения организации и увеличении функциональной специализации ее структурных подразделений вторичные подразделения также интегрируются, но уже вдоль своей технологической цепочки. Возникает, так называемая, разветвленная структура.
При этом возникает необходимость дополнительной координации, которую обычно осуществляют за счет условного объединения вторичных структурных элементов по уровням взаимодействия или, иначе говоря, – по уровням иерархии. При выпуске единичного продукта или группы продуктов одного ассортиментного ряда (основная вертикаль) и нескольких горизонтальных вспомогательных отделах и службах, такая сложная структура превращается в плоскую разветвленную структуру.
Если же организация переходит к расширению ассортимента и выпуску дифференцированных продуктов, то ряд организационных структур, прежде всего производственных (несколько основных вертикалей), функционируют как–бы параллельно друг другу, другие же выполняют общие функции в соответствии со своей специализацией. Так возникают рельефные разветвленные структуры, позволяющие легко переключаться на производство новой пользующейся спросом продукции, извлекая дополнительную прибыль за счет минимизации упущенной выгоды.
При переходе организации к производству диверсифицированной продукции могут быть созданы децентрализованные функциональные организационныеструктуры, основанные на, так называемых, центрах прибыли или бизнес–единицах.
Для решения проблем, обусловленных дальнейшим ростом организации, диверсификацией продукции и изменениями технологии, выходом на национальные или мировые рынки и связанные с этими процессами изменениями внешней среды, была разработанадивизиональная (от англ. to divide – делить) организационная структура. Основная цель создания дивизиональных структур – обеспечение более эффективной реакции на изменения потребительского спроса, национальных особенностей, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Около 80 % крупных корпораций имеют дивизиональные организационные структуры.
В дивизиональной (разделенной) организационной структуре деление организации на элементы и блоки происходит за счет глобальной департаментализации по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам, но каждый дивизиональный элемент организации также представляет собой функциональную организационную структуру. В соответствии с типом департаментализации дивизиональные структуры могут:продуктового типа, ориентированные на потребителя, или региональные.
В продуктовой дивизиональной структуре отделения создаются по основному продукту, как, например, компания General Motors, которая имеет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах. Другими примерами таких компаний являются Siemens, Procter & Gembel, Кировский завод, Электросила. Организация с такой структурой способна быстрее реагировать на изменение потребительского спроса и легче справляется с разработкой новой, зачастую инновационной продукции.
Дивизиональная организационная структура, ориентированная на потребителя, используется для обслуживания определенных групп покупателей, наиболее важных для организации, тщательно и оперативно учитывать всех их запросы. Примером таких структур могут служить Швейное объединение Зарина–Kellerman, выпускающее одежду для женщин разных возрастов, одежду разную по функциональному назначению, либо Издательство Питер, выпускающее учебники, художественные книги для взрослых, книги для детей.
Региональные (мировые) дивизиональные структуры это – структуры организаций, строящиеся по территориальному принципу, в которых создаются децентрализованные центры по месту производства продукции, например Coca–Cola. Это облегчает решение проблем связанных с местным законодательством, упрощает связь с клиентами, учитывает национальные особенности потребительского спроса. В некоторых случаях такие структуры позволяют сократить издержки по заработной плате, энергетические и транспортные расходы.
Несмотря на свою прогрессивность, децентрализованные функциональные структуры не лишены недостатков:
усложняется контроль действий всех структур и организации в целом;
существенные недостатки могут проявляться лишь с течением времени;
происходит ослабление вертикальных связей, снижается степень структур подчиненности единой цели;
существует возможность увеличения затрат вследствие дублирования одних и тех же работ при производстве различных видов продукции.
Адаптивные организационные структурынаиболее предпочтительны в отраслях, где очень быстро изменяются условия деятельности и применяются наукоемкие технологии. Примерами организаций такого типа могут быть IBM, Apple, НПО "Энергия", созданная в 2006 году на базе фирмы "Сухой" корпорация Объединенная авиационная компания.
Адаптивные организационные структуры, в зависимости от масштабности решаемых задач и сложности внешней среды в которой они функционируют также различаются по своей сложности: от простых бригадных и проектных до более сложных адхократических, матричных и партисипативных структур.
Бригадные организационные структуры создаются для выполнения работ определенного типа и оснащаются соответствующим технологическим оборудованием. Наибольшее распространение приобрели в строительной отрасли, где многие тресты имеют бригадную структуру.
При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности - в основном используются не промежуточный контроль, а контроль конечного результата труда и самоконтроль. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Основным недостатком, обусловленная использованием бригадной организационной структуры, - трудность горизонтальной координации работ взаимосвязанных бригад. Координация действий бригад – необходимое условие успеха. В американской компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли представители рабочих бригад.
Адхократическая организационная структура (ad hoc – лат., на данный случай) это – структура временных организаций создаваемых, как правило, для осуществления конкретных экономических проектов или выполнения работ определенного типа на короткий временной период. Примером таких компаний может служить консорциум нефтедобывающих компаний: Бритиш Петролеум, Шелл, Амко, Шеврон, Туркиш Петролеум, осуществляющих совместно с Государственной нефтяной компанией Азербайджана и российским АО “Лукойл” разработку нефтяных месторождений Азери и Чираг на шельфе Каспийского моря.
Особенности структур адхократических организаций заключается в том, что на постоянной основе создается лишь относительно небольшой управленческий аппарат (например, совет директоров), а для выполнения остальных работ, как правило, привлекаются наиболее эффективные и/или экономически целесообразные подразделения от входящих в консорциум компаний. Базовые компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, т.к. могут участвовать в осуществлении нескольких проектов.
Для выполнения более простых проектов могут создаваться временные организационные структуры бригадного типа.
Основной недостаток адхократических структур такой же что и у бригадных – сложность горизонтальной, а иногда и вертикальной координации взаимосвязанных работ.
Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретных масштабных задач, для чего собирается команда наиболее квалифицированных в соответствующих вопросах специалистов – сотрудников организации, которые должны реализовать проект в установленные сроки и в пределах сметы. Примером организаций, имеющих такие структуры, могут быть известные и широко распространенные в нашей стране проектные институты, а в современных условиях – инжиниринговые компании. Временная группа может представлять собой уменьшенную копию проектной организации, например, команда по запуску космической станции. При завершении проекта команда распускается, а ее члены переходят в новый проект, возвращаются в свой отдел или уходят из организации.
Основными преимуществами проектных структур является упрощение координации и взаимодействия, ускорение процедуры разработки решения, позволяющего концентрировать усилия на решении одной задачи.
Матричная организационная структура, представляющая собой иной вариант проектной организации, была создана организациями занимающимися авиакосмической отраслью. Ее суть состоит в наложении проектных структур на постоянную функциональную структуру. Например, в организации может быть научно–исследовательский, вычислительный, лабораторно–производственный отдел, отдел материально–технического обеспечения, отдел кадров, финансовый отдел и т.п., из которых для каждого проекта создаются аналогичные отделам рабочие группы. Все члены проектной группы подчиняются как руководителю функционального отдела, так и руководителю проекта, который отвечает за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, контроль хода его выполнения и обладает, так называемыми проектными полномочиями.
Основным преимуществом матричной структуры является эффективная координация работ и гибкость в перераспределении трудовых ресурсов. При эффективном использовании матричная структура позволяет получать преимущества присущие как функциональным структурам.
Основные недостатки – сложность, борьба за власть и ресурсы, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы, проблемы, возникающие из–за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий.
Организационные структуры конгломератного типа, могут быть созданы для адаптации функций организации при переходе к производству диверсифицированной продукции. В этом случае организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для производства данной продукции. В одном организационном блоке может быть классическая функциональная вертикальная структура, а в другом – продуктовая, в третьем – проектная структура. Такие структуры характерны для групповых организационных форм, где отдельные фирмы являются юридически, а в ряде случаев и экономически самостоятельными, причем некоторые организации конгломератного типа могут возникнуть не путем внутреннего расширения и дифференциации, а за счет реструктуризации – поглощения или слияния с организациями производящими другую продукцию.
Основное преимущество таких структур возможность быстро переходить к новым видам продукции, прекращать выпуск старых при минимальном нарушении сложившихся связей. Основные недостатки – рыхлость и сложность, наличие внутренних противоречий.
Партисипативная организационная структура ( participate – англ., участвовать) может быть создана для более активного использования персоналом организации личностного потенциала, в условиях развитых технологии производства и коммуникационных сетей.В современных условиях они получили достаточно широкое распространение.
Партисипативные организационные структуры предусматривают:
предоставление персоналу прав самостоятельно принимать решения относительно своей деятельности, в том числе, определения режима работы, выбора средств выполнения задания;
при необходимости – привлечение персонала к процессу принятия решения относительно сроков и специфики выполняемой работы;
предоставление прав самостоятельного контроля за качеством и объемом осуществляемого ими труда и установление их ответственности за конечный результат;
широкое участие персонала в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;
предоставление права самостоятельно формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе.
К таким структурам относятся сетевые, интеллектуальные и виртуальные организационные структуры.
Сетевые организации начали развиваться в 80-х гг. прошлого века в результате переноса рыночных отношений во внутреннюю среду организации и направленных на решение проблем участников, входящих в состав сетевой организации. Под сетевой структурой понимают кооперационное соглашение, которое объединяет малые и средние фирмы, позволяя им привлекать новых клиентов и координировать деятельность своих членов. Основная цель таких структур – обеспечить надежность выживания предприятий малого бизнеса, в условиях конкуренции.
отказ от бюрократизации и формализации, малое число иерархических связей;
высокий статус персонала создающего и обслуживающего информационные системы и технологии, являющиеся средством интеграции филиалов;
упор на рыночные механизмы и использование активов, находящихся в распоряжении нескольких фирм.
Сетевые организационные структуры подразделяют на три типа - стабильную, внутреннюю и динамичную.
Стабильная сеть представляет собой крупную фирму в центре, которая создает рыночно ориентированные связи с ограниченным потоком информации, передаваемой по вертикали. Достаточно часто применяется в добывающих отраслях. Основной недостаток – излишняя зависимость от центральной фирмы.
Для внутренней сети характерно предоставление максимальной свободы деятельности подразделениям организации для получения конкурентных преимуществ. Предшественник такой сети – матричная структура.
Динамическая сеть представляет собой объединение независимых компаний с одинаковыми ценностями с целью однократного производства товаров. После выполнения поставленных задач эти фирмы расходятся. Динамические сети характерны для отраслей с низким техническим уровнем, обладающих коротким производственным циклом, и для динамично изменяющихся отраслей.
Положительной стороной сетевых структур являются высокие производственные показатели, позволяющие участникам разделить риск, связанный, например, с затратами на открытие новых производственных линий. Основной недостаток – узкая специализация конкретных предприятий, риск сильной зависимостью от кадров и большой текучести кадров и опасность чрезмерного усложнения.
Виртуальные организационные структуры - это стратегические альянсы, создаваемые из различных предприятий или удаленных друг от друга групп людей, объединенных посредством информационных и интеллектуальных технологий. Виртуальные структуры обладают существенными конкурентными преимуществами за счет значительного снижения издержек.
Интеллектуальные организации - это организации будущего, которые основываются на исследованиях научно-технических, интеллектуальных, трудовых и других факторов, оказывающих влияние на изменение организационных систем.
Подводя итог вышеприведенному анализу, можно предложить следующую классификацию организаций по типу организационных структур:
1. Простые организации;
2. Функциональные (механистические) организации;
а) с линейной структурой
организации с вертикальной линейно–функциональной структурой
организации с горизонтальной линейно–функциональной структурой
б) с разветвленной структурой
организации с плоской разветвленной функциональной структурой
организации с рельефной разветвленной функциональной структурой
а) с децентрализованной структурой
основанные на центрах прибыли организации с децентрализованной функциональнойструктурой
организации с дивизиональной функциональной структурой
3. Адаптивные организационные структуры
организации с бригадной организационной структурой
