Поскольку подходы к управлению маркетингом в последнее время меняются, и во внешней среде появляется все больше и больше неопределенности и старые, проверенные десятилетиями принципы управления, построенные на экстраполяции на будущее прошлого положительного опыта, уже не могут обеспечить не только процветание, но и просто выживание для предприятия.
Динамично развивающийся мир, поставил перед предпринимателями и высшим звеном управления предприятий целый ряд новых задач, связанных с увеличившейся вероятностью неожиданных событий и возросшей невозможностью предвидеть даже не столь отдаленное будущее. Многие системы управления производством и сбытом, отработанные годами успешной коммерческой деятельности, оказались непригодными для адекватного реагирования на события во внешней среде, которые выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было вовремя принять необходимые решения.
Одним из наиболее успешных подходов считается управление маркетингом на основе ранжирования стратегических задач.
Управление путем ранжирования стратегических задач представляет собой ряд последовательных действии, основные из которых следующие.
1. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются высшему руководству предприятия на регулярной основе или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.
2. Высшее руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:
- самые срочные и важные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управляющих решений;
- важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;
- важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;
- проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для выживания предприятия или даже вообще ложно понятными и не заслуживающими дальнейшего внимания.
3. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующими подразделениями предприятия или же для проработки специально формируемой временной целевой группе.
4. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.
5. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.
Управление, как деятельность, направленную на решение проблем и организацию целесообразного функционирования любой производственной системы, можно рассматривать и как сложный информационный процесс. На любом из этапов управленческой деятельности каждый из руководителей предприятия в определенной последовательности и заданном объеме получает информацию, группирует, систематизирует и анализирует ее в виде некоторого предложения передает ее по каждому звену цикла управления, который характеризуется следующей цепочкой действий:
- формирование целей, ясное и понятное не только для руководства, но и для всего коллектива целеполагание существования и деятельности предприятия, с особым акцентом на социальную значимость, общественную полезность такой деятельности;
- выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;
- оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения возможных проблем;
- выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприятных для предприятия условий достижения поставленных целей;
- оценка возможных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе;
- выбор наиболее предпочтительной альтернативы;
- разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его соответствующим бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;
- непосредственное руководство осуществлением программы (плана), включая коммуникационную деятельность: выдача рекомендаций, инструкций, указаний, директив, включение мотивационных рычагов и т.п.;
- оценка достижений поставленных целей, контроль исполнения;
- отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.
Последние два пункта в совокупности должны оказывать воздействие на корректировку или даже изменение целей деятельности предприятия.
Следует особо остановиться на роли управляющего по маркетингу в системе управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия.
Маркетинговая ориентация требует, в первую очередь, чтобы в руках одного руководителя был сосредоточен целый комплекс взаимосвязанных вопросов, жизненно важных для текущей деятельности и развития предприятия, - это управляющий по маркетингу (директор, заместитель генерального директора, вице-президент по маркетингу - в зависимости от организационной структуры предприятия). Маркетинговый комплекс в системе управления предприятием обычно включает несколько функциональных подразделений, обеспечивающих на основе анализа окружающей среды выработку предложений и рекомендаций по созданию новых товаров, организации сбыта, включая систему товародвижения и продаж, установление цен, сервис в пользу покупателей, планирование и финансирование производственно-сбытовой деятельности и др. Набор функциональных направлений деятельности маркетингового комплекса может варьироваться в зависимости от размера предприятия, номенклатуры выпускаемых товаров, особенностей рынков, на которых предприятие реализует свою продукцию и услуги, но существенно важно, чтобы управляющий по маркетингу был первым заместителем главного руководителя. Он должен обладать реальной властью и правом приостанавливать до решения коллективного органа управления (правление, совет директоров и т. п.) любые действия других руководителей, если эти действия, по мнению управляющего по маркетингу, не совпадают с главными целями и могут нанести ущерб положению предприятия на рынке вообще и в глазах потребителей, в частности.
Управляющий по маркетингу и руководимый им маркетинговый комплекс:
- обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного рынка в соответствии с имеющимися ресурсами;
- постоянно анализирует рыночные ситуации, чтобы администрация была готова к возможным изменениям;
- планирует деятельность на основании полученной информации относительно имеющихся покупателей;
- рекомендует типы и виды продукции и их параметрические ряды, которые следует производить;
- изучает тенденции рынка и прогнозирует объемы продаж в зависимости от внешней среды;
- рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта и применяемые методы продаж, анализирует правильность принятия решений;
- рекомендует к внедрению имидж и координирует необходимые действия;
- проводит координацию маркетинговых действий;
- рассматривает все распоряжения и весь комплекс технологических процессов, координирует их с тем, чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачественных товаров, коммерческих действий и обоснованных цен;
- рассматривает технические параметры и потребительские характеристики новых видов продукции с точки зрения того, как влияют все эти факторы на решение покупателей их приобрести;
- своевременно определяет, когда товар входит в стадию спада, и дает рекомендации по снятию его с производства;
- рекомендует и вместе с отделом сбыта проводит исследования рынка, планирует необходимые для этого средства и контролирует их использование;
- координирует всю деятельность хозяйственного комплекса, влияющую на решения покупателей по приобретению продукции.
Набор направлений деятельности управляющего по маркетингу может меняться в зависимости от многих моментов, характеризующих предприятие и его позиции на рынке, но главным будет всегда одно положение: руководитель маркетингового комплекса - это второе лицо в руководящем звене предприятия.
Цикл управления маркетингом завершается контролем.
Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов маркетинговой деятельности. Один из важнейших методов контроля является аудит маркетинга, который представляет собой независимую, периодическую, всеобъемлющую проверку внешней среды маркетинга, а также целей и стратегий организации.
Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности и разработка рекомендаций в направлении улучшения маркетинговой деятельности. Аудит маркетинга может быть реализован следующими способами: самоаудит, аудит со стороны вышестоящих организаций, аудит с привлечением независимых групп или организаций.
Самоаудит чаще всего бывает лишен независимости и объективности. Лучше всего, когда аудит осуществляют независимые консультанты. Контроль зачастую ассоциируется с выполнением "карательной" функции, т.е. с нахождением в тех или иных результатах деятельности организации (в том числе и в области маркетинга) недостатков, злоупотреблений, в выявлении виновных и их наказании. Однако контроль в значительно большей степени должен играть все же аналитическую роль, и ее усиление в маркетинге следует рассматривать как одно из направлений в совершенствовании маркетинговой деятельности в целом. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности. Так, выявление сильных и слабых сторон в маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми условиями для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период. В тех организациях, где функция контроля маркетинговой деятельностью в той или иной степени реализуется, зачастую занимаются контролем только текущих маркетинговых результатов. В тоже время уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности своей маркетинговой деятельности в целом, т.е. проводят стратегический контроль последней. Большого успеха добиваются те организации, которые занимаются контролем как текущих, так и стратегических результатов маркетинговой деятельности
Вопросы для контроля.
1. Что значит «управлять маркетингом»?
2. Укажите виды организационных структур маркетинга. Перечислите достоинства и недостатки каждой структуры.
3. В чем разница между функциональной и товарной организационными структурами управления на предприятии?
4. Что необходимо для эффективного управления персоналом маркетинговой службы?
5. Какие функции выполняет служба маркетинга? Перечислите права службы маркетинга?
6. Перечислите организационные принципы управления маркетингом на предприятии.
7. Сформулируйте определение «аудит маркетинга». В чем заключается концепция маркетингового аудита?
Практические задания. Тесты.
Задание № 1
Для важнейших терминов:
1) аудит маркетинга;
2) управление маркетингом;
3) управление службой маркетинга;
4) контроль маркетинга.
выберите правильное определение из перечня:
13) периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности предприятия;
14) процесс измерения и оценки результатов маркетинговой деятельности;
15) комплекс мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное существование рыночного поведения фирмы;
16) подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний.
Задание №2
Изучите вариант организационной структуры службы маркетинга торгово– посреднической организации.(рис. 38)
Ответьте на вопросы:
1. Какие подразделения создаются в службах маркетинга?
2. Какие подразделения включает в себя отдел маркетинга? Какие функции выполняет каждая группа?
3. Определите, какая структура маркетингового подразделения является самой устойчивой и эффективной?
Рис 38. Организационная структура службы маркетинга торгово-посреднической организации
Задание №3
Предприятие средних размеров специализируется на продаже женской одежды и имеет несколько отделов по видам женской одежды. Какая структура отдела маркетинга целесообразна для данного торгового предприятия?
Задание №4
Организационная структура завода железобетонных конструкций ОАО “Дагстройиндустрия” охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала (рис. 39) При формировании структуры управления руководство ОАО “Дагстройиндустрия” стремились к тому, чтобы она отвечала следующим требованиям: оптимальная численность, эффективная взаимосвязь между звеньями управления, имеющими четко очерченные функции. При этом, не забывая, что уровень профессиональной подготовки управления является одной из решающих предпосылок выживания и коммерческого успеха предприятия в условиях развивающегося рынка.
Рис.39 Организационная структура предприятия.
Основными направлениями деятельности отделов завода являются:
Таблица 21.
Направления деятельности отделов завода ОАО “Дагстройиндустрия”
Производственно- технический отдел
Разработка и проектирование продукта; выбор технологического процесса, технологий и методов изготовления продукта и т.д.
Отдел кадров
Подбор и постановка кадров; обучение и повышение квалификации кадров; создание условий для работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров.
Отдел бухгалтерского учета
Обработка и анализ финансовой информации, организация учета информации, формирование системы контроля за основными направлениями хозяйственной деятельности.
Экономический отдел
Оценка финансового потенциала организации, распределение денежных средств между направлениями деятельности предприятия.
Ремонтно-строительное управление
Ремонт собственного автотранспорта.
Отдел маркетинга
Продажи, работы с заказами, изучение рынка сбыта и спроса, обслуживание заказчика.
Ответьте на вопросы:
1. Проанализируйте имеющуюся организационную структуру предприятия. Какая структура отдела маркетинга целесообразна для данного предприятия?
2. Какие подразделения необходимо создать в службе маркетинга, с тем, чтобы избежать проблем с изучением потребностей покупателей, изучением сведений о ценах конкурирующих фирм и изучении деятельности фирм-конкурентов, которые имеются у завода?
Задание № 5
Вам предлагаются две организационные формы маркетинга на предприятии. Первая, рассчитанная на еще недостаточную зрелость маркетинга, строится на функциональном обособлении его в сбытовой деятельности предприятия (см. рис. 40).
Рис'. 40 Принципиальная схема организационной структуры отдела сбыта
На группу маркетинга при данной организации сбытовой деятельности предприятия могут быть возложены следующие функции:
— проведение маркетинговых исследований рынка;
— разработка предложений по адаптации производства к требованиям рынка;
— участие в формировании политики ценообразования;
— проведение рекламных кампаний и мероприятия по стимулированию сбыта.
Группа маркетинга работает в тесном взаимодействии с товарной группой, которое иногда может даже перерасти в дублирование функций. Это объясняется не только тесной взаимосвязью функций маркетинга и сбыта, но и потребностью в глубоких знаниях товара и рынка как для маркетологов, так и для товароведов. Потенциальные конфликты дублирования функции разрешаются руководителями групп или начальником отдела сбыта.
Вторая схема организационной структуры предприятия предполагает уже более высокий уровень самостоятельности маркетинговых подразделений вплоть до создания специализированных маркетинговых подразделений под эгидой управляющего по сбыту (см. рис. 39).
Ответьте на вопросы:
1. Какие преимущества и недостатки есть у каждой структуры?
2. Какие функци могут быть возложены на отдел маркетинга в составе сбытовой службы на рис. 41?
Рис. 41. Принципиальная схема организационной структуры службы сбыта
Тесты.
1. Что входит в понятие «управлять маркетингом»:
а) стимулировать эффективную работу всего персонала, занятого в маркетинге, для получения максимальной отдачи; +
б) материально стимулировать труд работников;
в) укреплять имеющие рыночные позиции фирмы;
г) правильного ответа нет.
2. В мировой рыночной практике существует структура организации маркетинговой службы, ориентированная на:
а) функции;
б) регионы;
в) сбыт;
г) верно а) и б); +
д) верно б) и в).
3. К функциям руководителя службы маркетинга относятся:
а) контроль бухгалтерской отчетности службы маркетинга;
б) установление цен на изготавливаемую продукцию;
в) выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности; +
г) все ответы верны.
4. Отсутствие ориентации на выпуск новой продукции относится к недостатку:
а) региональной структуры организации маркетинга;
б) структуры, ориентированной на рынок;
в) функциональной оргструктуры; +
г) правильного ответа нет.
5. Простота управления маркетинговой деятельностью характерна для:
а) функциональной оргструктуры; +
б) товарной;
в) рыночной;
г) региональной.
6. Для какого предприятия целесообразна региональная структура маркетинга:
Вопросы для контроля.
