Деминг (Deming W. Edwards) - являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE)принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесший наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. В 1987 г. получил персональное поздравление президента США. Умер в 1995 г.
Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертельных болезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. Напомним, что в начале 80-х годов японские корпорации достаточно серьезно потеснили американские в таких областях, как бытовая техника, автомобилестроение, фототехника и радиоэлектроника. Итак, по мнению Деминга, пять «смертельных болезней» американских компаний следующие:
1. Планирование без учета требований.
Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оптимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.
2. Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.
3. Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в которой не сохраняется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.
4. Аттестация персонала. Такой подход недопустим, так как приписывает работникам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.
5. Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр.
Джуран (Juran, Joseph M.). Разработал принцип «триад качества»; является одним из ведущих бизнесконсультантов в области качества. Совместно с Демингом был одним из американских консультантов, участвовавших в 50-х годах в оказании консультационной помощи послевоенной Японии в повышении качества товаров.
Джуран говорил, что «управление качеством осуществляется с помощью трех процессов: планирование, контроль, улучшение».
1. Планирование качества:
—установите цели в области качества;
—определите ваших покупателей;
—определите потребности покупателей;
—разработайте продукт в соответствии с требованиями;
—разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта;
—разработайте способы контроля.
2. Контроль качества:
—оцените результаты процессов;
—сравните их с требуемыми параметрами;
—если есть расхождение, примите меры.
3. Улучшение качества:
—создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений;
—определите, что вы будете улучшать;
—для каждого проекта по улучшению создайте команду;
— обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.
Ишикава(Ishikawa, Kaori). Придумал «круг качества», предложил диаграмму «причины — следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х годов активно участвует в программе JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, внедренной на фирме «Тойота».
Причинно-следственная диаграмма, иначе называемая «схема Ишикава» или «рыбий скелет», помогает искать причины проблем, в том числе связанных с качеством (см. рис. 3.1.1.1).
Фейгенбаум(Feigenbaum Armand V.). В 60-е годы разработал принципы всеобщего управления качеством (Total Quality Control) и параллельного (одновременного) инжиниринга. Более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма — один из мировых центров консультаций в области менеджмента качества.
Арманд В. Фейгенбаум, как Деминг и Джуран, консультировал японских специалистов в 50-х годах. Он был первым консультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление качеством» — TQC. Благодаря этому многие японские ученые в области качества и консультанты по качеству отводят Фейгенбауму место основателя концепции «всеобщего управления качеством».
Подход Фейгенбаума ко всеобщему управлению качеством задействует все части компании. В книге «Всеобщее управление качеством» (1961), он формально описывает свой подход как «результативную систему для объединения усилий по разработке, поддержанию и улучшению качества в различные группы организации так, чтобы сделать возможным маркетинг, инжиниринг, производство и обслуживание на наивысшем экономическом уровне для полного удовлетворения клиента». Фейгенбаум утверждал, что качество во всех отношениях определяется полным производственным циклом, включающим все стадии жизненного цикла товара. Следовательно, реальное управление качеством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном элементе цикла.
А. Фейгенбаум известен как представитель направления, рассматривающего понятие качества в увязке со стоимостью. Он соотносит цену на продукт с достигнутым уровнем качества. Качество с его точки зрения измеряется затратами на качество. В числе других сформированных им принципов — обеспечение участия в этой работе всех сотрудников сверху донизу (top-down), усиленная ориентация на заказчика, привлечение поставщиков.
Кросби(Crosby, Philip В.). В 1964 г. предложил программу «ноль дефектов»; являлся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), консультантом многих компаний по всему миру, возглавлял консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc. Умер в 2000 г.
Кросби предложил четыре принципа (абсолюта) качества, которые звучат следующим образом:
1. Качество — это соответствие требованиям.
2. Основа системы качества — предупреждение дефектов.
3. Стандарт качества — ноль дефектов.
4. Мера качества — стоимость несоответствия.
Производство продукции — это, в сущности, создание или рождение качества, т. е. суммы определенных свойств.
Следовательно, процесс создания изделия (качества) и есть управляемый процесс.
В процессе контроля параметры, определяющие качество изделия, сравниваются с эталонными, зафиксированными в используемых стандартах, нормативах и технических условиях.
Информация о несоответствии уровня качества заданным стандартам (сигнал рассогласования) через цепь обратной связи поступает в специальное подразделение (управляемый элемент), где проводится анализ, и вырабатываются меры по устранению отклонений.
Изделия, прошедшие контроль, поступают к потребителю, который дает решающую оценку уровня качества.
Отзывы покупателя о качестве и рекламации направляются изготовителю. В соответствии с ними управляющий элемент также вырабатывает корректирующие меры.
В этой новой концепции было уточнено место контроля в управлении качеством.
Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе управления качеством.
Главная цель этой системы — обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего периода изготовления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимизации по критерию качества всего процесса создания изделия.
Процесс управления качеством состоит из следующих укрупненных этапов:
• оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;
• долгосрочное прогнозирование;
• планирование уровня качества;
• разработка стандартов;
• проектирование качества в процессе конструирования и разработки технологии;
• контроль качества исходного сырья и покупных материалов;
• операционный контроль в процессе производства;
• приемочный контроль;
• контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после продажи);
• анализ отзывов и рекламаций покупателей.
Затем весь цикл повторяется сначала.
Каждый из перечисленных этапов распадается на множество процессов, операций и действий исполнителей.
При этом процессы и действия в отношении процесса управления качеством имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обратной связи, процедуры анализа и методы воздействия.
Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют собой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.
С ростом выпуска изделий долговременного пользования все большую роль начинает играть не продажная цена изделия, а стоимость полного жизненного цикла, представляющая собой сумму затрат по следующим категориям:
• стоимость всего комплекса НИОКР, предшествующих серийному производству;
• затраты на изготовление требуемого количества изделий;
• затраты потребителя на обслуживание, эксплуатацию и ремонт изделия в течение всего периода его функционирования.
Затраты потребителя (которые определяют его выбор конкретного товара) тесно связаны с качеством и надежностью изделия.
Предложенная А. Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление.
В частности, изменились организационные структуры: появились центральные отделы управления качеством или обеспечения качества и соответствующие ячейки (элементы комплексных систем управления качеством) в научных, проектно-конструкторских, производственных, обеспечивающих и сбытовых подразделениях. Повысился статус работ по обеспечению качества. Систему управления качеством стал возглавлять управляющий самого высокого ранга — вице-президент по качеству.
Изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства.
Таким образом, А. Фейгенбаум обосновал систему всеобщего управления качеством продукции.
Система всеобщего управления качеством основана на так называемых циклах Деминга. Цикл Деминга состоит из четырех этапов:
Объектом системы является весь жизненный цикл изделия, что означает системный подход ко всем этапам жизненного цикла: изучение требований рынка, доставка готовой продукции потребителю и ее техническое обслуживание в процессе эксплуатации.
Можно сказать, что именно на этой фазе сложилось понятие управления качеством в его современном понимании.
Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство.
Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.
В то же время концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме — при ошибке в определении запросов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.
Фаза планирования качества
Эта фаза стала зарождаться в середине 60-х годов как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Всеобщий менеджмент качества (TQM) постепенно пришел на смену всеобщему управлению качеством (TQC). Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей.
Основой концепции новой фазы стали:
—идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
—перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий (что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства);
—место концепции «ноль дефектов» заняла концепция «удовлетворенного потребителя»;
—высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкуренция на рынках очень высока.
Основные идеи новой фазы сформулированы в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».
Тагути(иногда употребляется написание Тагучи — Taguchi, Genichi). Предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.
В рамках этой фазы удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производствав его существовавших формах, и новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными, т.е. не наносили ущерб окружающей среде.
В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества — стандарты ИСО 9000 (1987), оказавшие существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества:
• ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»;
• ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;
• ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;
• ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;
• ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы; системы качества. Руководящие указания, а также терминологический стандарт ИСО 8402».
В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт ИСО 9004 -1, -2, -3, -4, большее внимание уделив в нем вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.
В 2000 г. вышла новейшая версия указанных стандартов (см. гл. 4).
Появление международных стандартов ИСО серии 9000 на системы качества явилось дальнейшим развитием теорий и практики современного менеджмента качества.
С конца 80-х годов предприятия стран с рыночной экономикой стали заниматься разработкой, внедрением и сертификацией систем менеджмента качества. Сформировался системный подход к менеджменту качества. Серьезное внимание стало уделяться не только качеству продукции, но и качеству предоставления услуг. Это обусловлено тем, что последние годы во многих странах с рыночной экономикой характеризовались бурным ростом сферы услуг. При этом предоставление услуг не противопоставляется производству продукции.
Пример. Клиент покупает машину. С одной стороны, ему продают товар, а с другой — предоставляют услуги (информацию, послепродажное обслуживание и т.п.). Услуги и товары взаимосвязаны, хотя соотношение между ними может различаться.
Характер движения от товара к услуге можно представить в виде схемы (рис. 2.1.6.1).
Предоставление услуг имеет ряд особенностей. Услуги не всегда являются вещественными. В этом случае невозможно подтвердить качество услуги.
Качество услуг имеет различные измерения. Это можно пояснить на примере индустрии гостеприимства. В этой области качество — это то, что хочет каждый.
Если TQC — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM — еще и управление целями и сами-ми требованиями. В ТQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, обуславливающая у потребителя уверенность в качестве продукции (рис. 2.1.6.2).
Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок.
Основная идеология ТQМ базируется на принципе — улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов; к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок.
При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин — «постоянное улучшение качества» (continuous quality improvement).
В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством.
Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.
В ТQМ существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появляется новый тип работников — трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.
В 70-е годы XX в. среди специалистов был популярен пример всемирно известной компании Volvo. Компания достигла резкого экономического подъема, когда перешла от чисто конвейерного производства к образованию рабочих групп. В конвейерном производстве рабочий монотонно изо дня в день выполнял одну и ту же операцию, практически абстрагируясь от результатов своего труда. В поисках возможности резкого повышения качества своих автомобилей руководство фирмы пришло к идее создания рабочих групп для выполнения определенной законченной части процесса сборки. Если раньше у конвейера рабочий мог выполнять лишь ограниченное число простейших операций, то в группе, благодаря созданию соответствующего микроклимата, появилась необходимость и обязанность освоить все операции, закрепленные за группой. Производственные навыки и общий кругозор каждого рабочего расширились. Повысилась компетентность каждого и, естественно, группы в целом. Принятие решений облегчилось, уровень дефектности снизился, а производительность увеличилась.
На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.
Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, — обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы применяемые методы и средства ориентированы на эту цель.
Несмотря на то что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность системы лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним признаком того, имеется ли на предприятии
система качества в соответствии со стандартам ИСО серии 9000, является сертификат на систему.
В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широко применяется сертификат на систему
О популярности стандартов ИСО серии 9000 свидетельствует общая динамика сертификации систем качества на соответствие их требованиям. Так, по данным фирмы «Мобил», в 1993 г. в мире было сертифицировано около 50 тыс. систем качества. В 1995 г. их число возросло до 100 тыс. В 2001 г. таких предприятий стало уже более 200 тыс.
Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому в России уже имеются сотни предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.
Гарантирование качества — закрепление и поддержание системы обеспечения качества, включая доказательства того, что она соответствует современным условиям, является главным итогом эволюции менеджмента качества.
Предоставление услуг имеет ряд особенностей. Услуги не всегда являются вещественными. В этом случае невозможно подтвердить качество услуги.
Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок.