Однако ни одна из базовых организационных структур полностью не обеспечивает решения задачи концентрации усилий для реализации выбранной стратегии. Отдельные недостатки могут быть устранены пу-тем использования двух или более типов организационных структур управления одновременно. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны по отношению к процессу реализации стратегии. Для приведения структуры в соответствие со стратегией следует выбрать базовую структуру, при необходимости модифицировать ее согласно специфике деятельности предприятия, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного достижения стратегических целей предприятия.
8.2. Социально–психологическое обеспечение реализации стратегии
Социально–психологические процессы, происходящие на предпри-ятии и отражающие интересы, потребности и склонности работников и связанных с предприятием особ и организаций, влияют на принятие какой–либо стратегии и ее реализации. Совместная деятельность лю-дей осуществляется в границах установленных функций (технологи-ческих, технических, социотехнических, профессиональных, общих и конкретных). При этом работник организации или подразделения выпол-няет определенную, более или менее формализованную, установлен-ную систему действий и деятельности в заданных условиях. Диапазон этот достаточно широкий, однако включает большую или меньшую часть рутинных операций.
Стратегическая деятельность направлена на изменение такой ситуации. Вместе с тем, следует помнить, что стратегии разрабаты-ваются и реализуются работниками предприятия, каждый из которых имеет свои интересы, потребности, уровень квалификации, а также влияния на деятельность организации, возможности восприятия изме-нений и т.д. Поэтому каждый из них активно (или не очень) участвует либо в содействии стратегической деятельности, либо в противодей-ствии ей.
Социально–психологическое обеспечение реализации стратегичес-ких решений должно способствовать развитию организаций в соответ-ствии с выбранными стратегиями. Необходимые результаты достигают-ся, когда персонал понимает стратегическую ориентацию организации, каждый работник при определенных условиях готов осуществлять стра-тегические преобразования, все участвуют в поиске новых путей и мер решения стратегических проблем.
Различные преобразования, необходимые для создания соответ-ствующих условий реализации стратегии, нарушают нормальное функ-ционирование организации в результате того, что они предусматривают изменения содержания деятельности отдельных управленческих звень-ев и должностных лиц, их статуса, разделения власти и влияния и др.
В связи с этим стратегические преобразования зачастую затраги-вают интересы работающих на предприятии людей. Кроме того, ново-введения обычно вначале вызывают недоверие и отторжение. Все это вызывает определенное сопротивление изменениям со стороны конк-ретных работников, их групп и коллектива в целом.
Сопротивление изменениям это многогранное явление, которое проявляется в виде непредвиденных отсрочек, противодействий, допол-нительных расходов и нестабильности процесса стратегических изме-нений.
Причинами сопротивления стратегическим преобразованиям являются:
неопределенность в будущем, нечеткие, нереальные требования;
личная заинтересованность отдельных менеджеров или групп ра-ботников в сохранении существующей ситуации;
недостаточность надежной информации и обратной связи.
Различают индивидуальное, групповое сопротивление и сопроти-вление организации (системы). В определенной мере сопротивление – это защитная реакция человека, чувствующего себя в опасности (боязнь утратить статус, авторитет, должность в новой системе). Сила сопротив-ления группы зависит от характера и масштабов угрозы ее власти, сте-пени влияния на принимаемые решения, нарушения групповых ценнос-тей и норм в результате нововведений. Сопротивление системы – это явление, обусловленное противоречиями текущей деятельности и мера-ми, предусмотренными стратегическими преобразованиями.
Сопротивление нововведениям пропорционально силе изменения организационной культуры и структуры власти, которое происходит в результате перемен, и обратно пропорционально сроку, на протяжении которого необходимо внедрить стратегические преобразования.
Поэтому управление процессом внедрения стратегии необходимо сочетать с управлением процессом преодоления сопротивления отдель-ных работников, групп и коллектива в целом. Особенности преодоления самым тесным образом связаны с мотивацией персонала на стратеги-ческие изменения, адаптацией под новую стратегию организационной культуры, ресурсным обеспечением.
К методам преодоления сопротивления относятся:
создание «стартовой площадки» путем проведения индивидуаль-ных бесед, выступлений перед группами и всем коллективом, докладов, лекций;
привлечение подчиненных к принятию стратегических решений;
обеспечение поддержки работников;
внедрение мер, направленных на обеспечение поддержки нововве-дений;
кооптация (обеспечение работнику, оказывающему сопротивление, ведущей роли в разработке соответствующих решений);
маневрирование с целью уменьшения сопротивления (различные поощрения работников настроенных негативно);
принуждение к положенной работе угрозой увольнения.
Большое внимание необходимо уделять тактике внедрения изме-нений, которая может осуществляться путем принуждения, убеждения, привлечения.
Управление сопротивлением предусматривает использование поэтап-ного планового подхода к введению перемен, при этом планирование и реализация осуществляется одновременно. В зависимости от времен-ных ограничений могут преобладать элементы принуждения или адапта-ции. Управление сопротивлением основано на работе «на опережение» и включает ряд мер по разъяснению и убеждению, привлечению и адми-нистративному влиянию.
Результативность внедрения стратегий зависит от последователь-ности проведения изменений в организации. Наилучшие результаты достигаются в случае, если выдерживается следующая последователь-ность: изменение поведения, организационные изменения, которые вы-ступают как инструменты внедрения стратегического набора.
Вольт-амперная характеристика газового разряда
Электрическим разрядом в газах называют совокупность явлений, происходящих в газе при прохождении через него электрического тока.
Рассмотрим зависимость тока, проходящего через газовый промежуток, от величины приложенного напряжения (рисунок 1).
По мере увеличения напряжения ток в промежутке возрастает за счёт роста зарядов ионизаторов (ОА). На участке АВ ток практически не меняется, т.к. все образующиеся за счёт внешних ионизаторов заряды попадают на электроды. Величина тока насыщения Is определяется интенсивностью воздействующего на промежуток ионизатора.
При дальнейшем увеличении напряжения ток резко возрастает (ВС), что говорит об интенсивном развитии процессов ионизации газа под действием электрического поля.
При напряжении Uo происходит резкое увеличение тока в промежутке, который при этом теряет свойства диэлектрика и превращается в проводник.
Это явление, при котором возникает канал высокой проводимости, называют электрическим разрядом (пробой газового промежутка). Электрический разряд на ОАВС называют несамостоятельным, т.к. на этом участке ток в газовом промежутке определяется интенсивностью воздействующего ионизатора.
Разряд на участке после точки С называют «самостоятельным», т.к. ток разряда при этом зависит только от параметров электрической цепи (сопротивление, мощность источника питания) и для его поддержания не требуется образования заряженных частиц за счёт внешних ионизаторов.
Uo, при котором начинается самостоятельный разряд, называется начальным напряжением.
Формы самостоятельного разряда в зависимости от условий, техники безопасности различают: тлеющий разряд (1-5 мА/см); искровой разряд (мощность источника не велика или напряжение прикладывается на короткое время); дуговой разряд (при значительной мощности источника питания ток – сотни, тысячи А); коронный разряд (возникает при неоднородных полях в той части промежутка, где Е наиболее высока).
