Выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой выпол-нения стратегического плана. Если цель стратегического плана заключа-ется в том, чтобы стать производителем продукции с минимальными издержками, то система вознаграждений должна поощрять деятель-ность, ведущую к снижению издержек. Если рост компании связан с внедрением новой продукции, сумма премиальных должна исчисляться в рамках прибыли, получаемой от этой продукции.
7.2. Информационно–аналитическое обеспечение процесса разработки и реализации стратегии
Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияют на его развитие и жизнеспособность. Обоснован-ность принимаемых решений зависит от информации, на которой они базируются. Существующие информационные системы дают руковод-ству предприятий информацию, сориентированную в основном на внут-реннюю среду – технологию, организацию производства, финансово–экономические показатели и т.д. и характеризуют ее.
Информация о внешней среде носит фрагментарный, несистемный характер. Как правило, отсутствует информация об экономических тен-денциях, научно–технических достижениях, рынки и конкуренцию на них, потребителях и их требованиях. Кроме того, не хватает социально–политической информации, сбором и анализом которой даже научно–исследовательские институты занимаются недостаточно. Все это при-водит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и за его пределами, что не позволяет составлять обосно-ванные прогнозы и принимать стратегические решения по адаптации к будущему и формирования самого будущего.
Стратегические информационные потребности предприятия охва-тывают все, что может повлиять на деятельность предприятия в долго-срочном периоде. Это данные, связанные с изменениями во внутренней и внешней среде, включая форс–мажорные обстоятельства, в том числе информация о событиях, не касающихся непосредственно деятельности предприятия.
К специфическим отличиям стратегической информации относится:
ориентация не столько на микросреду предприятия, сколько на внешнее окружение прямого и косвенного влияния;
анализ информации в условиях репрезентативной вероятности;
прогнозный характер результатов обработки информации;
большая вероятность субъективизма в объяснении характеристик показателей;
межфункциональный характер информации (необходимость ин-формационного обеспечения отдельных бизнес–процессов), что приво-дит к оперированию большими объемами аналитической и финансовой информации.
Стратегическая деятельность требует надежного информационно-го обеспечения в виде баз стратегических данных, предположений и прогнозов. Создание такого обеспечения включает не только сбор боль-ших объемов информации и ее обработку. База стратегических данных (БСД) – это сжатое системное описание наиболее существенных страте-гических элементов. Она используется для оценки текущего состояния, применяется для определения проявлений процессов в будущем и для принятия стратегических решений.
В БСД содержится информация о влиянии отдельных состав-ляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, кото-рая позволяет принимать те или иные решения по определенным аль-тернативным вариантам. То есть БСД может трактоваться как подсис-тема поддержки управленческих решений. БСД формируется с помощью целевых подборок информации, которые поступают из различных источников и представляют собой, по существу, процесс преобразова-ния совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное использование в процессе разработки и реализации стратегических решений. Хорошо сформированные и обновляемые базы стратегических данных являются основой для стратегического планирования и контроля.
7.3. Контроль реализации стратегических решений
Работа по реализации стратегии заключается в преобразовании стратегических планов в действия и в положительные результаты. Кри-терием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение.
Контроль выполнения стратегии происходит в процессе ее реали-зации и направлен на выяснение того, в какой мере внедрение стратегии приводит к достижению поставленных целей, а не на правильность выполнения стратегического плана или отдельных программ, работ и функций.
Особенность стратегического контроля заключается в наблюдении и оценке прохождения процесса стратегического управления, поэтому контроль реализации стратегии базируется в основном на вероятност-ных оценках и показателях. Кроме того, стратегический контроль являет-ся одной из форм упреждающего контроля. То есть он осуществляется до фактического начала работ по выполнению стратегических решений и направлен на соблюдение правил и процедур. При этом следует пом-нить о том, что стратегический контроль невозможен без текущего конт-роля, который осуществляется непосредственно за реализацией страте-гических преобразований.
Стратегический контроль осуществляется высшим руководством предприятия совместно с отделом стратегического планирования и включает следующие процессы:
контроль окружающей среды (изменения во внешних и внутренних условиях деятельности организации);
контроль стратегических действий (уровень реализации стратеги-ческих программ и проектов);
контроль стратегических изменений (средство распознавания не-обходимости адаптации стратегии к изменившимся условиям).
Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер. В теории менеджмента контроль рассмат-ривается как пяти шаговый процесс, состоящий из следующих этапов:
