Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий. К примеру, изменения условий внешней среды требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры необходимо много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т. д.
Помимо изменения факторов внешней среды (изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии) на возможность изменения культуры влияют следующие факторы:
- организационный кризис,
- смена руководства,
- стадии жизненного цикла организации,
- ее возраст, размер, уровень культуры,
- наличие субкультур.
Организационный кризисподвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации.
Поскольку высшие менеджеры являются главным фактором в формировании культуры организации, смена руководстваспособствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
1) предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
2) работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
3) образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации – независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации – изменить культуру легче в малой организации, так как в ней связи руководителей с работниками более тесные, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры – чем шире распространена культурав организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур – чем больше существует субкультур,тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего стояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
б) разработку специальных предложений и мер. В тех случаях, где действия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
