Когда однородные работы группируются вместе, операции ведутся в большем масштабе, что является источником экономии.
Виды экономии при увеличении масштабов деятельности группируются по перечисленным ниже категориям.
1. Экономия технических ресурсов. При росте масштабов деятельности она проявляется в двух аспектах:
использование оборудования – дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправдывающих его приобретение;
углубление специализации – с ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углубления специализации.
2. Управленческая экономия. Группировка сходных работ дает возможность специализации сотрудников. Например, централизация бухгалтерского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого – на учете затрат по управлению и таким образом лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов.
3. Финансовая и торговая экономия. Все закупки могут быть централизованы, чтобы не только использовать знания специалистов, но и получить торговые скидки на приобретение крупных партий товаров. Аналогично получение кредитов целесообразно централизовать по двум причинам: во-первых, чтобы уменьшить суммарную потребности в них, а во-вторых, потому что один общий для фирмы отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объемы получаемых средств.
Экономия от повышения загрузки работников. Группировка одинаковых видов деятельности снижает риск недогрузки работников. Работа, выполняемая маленькими секторами (пять или менее работников), может не загрузить целиком всех работников. Объединение таких маленьких секторов снижает эти потери.
4 вопрос Группировка по степени важности работы
«Ключевые» работы требуют особого внимания топ-менеджеров:
1) работы, определяющие долговременное развитие фирмы, например финансирование крупных капиталовложений, могут быть подчинены председателю правления фирмы;
2) работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены председателю правления фирмы или его заместителю;
3) работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс, например взаимоотношения с общественностью, нельзя объединять в другими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно председателю правления фирмы или его заместителю по маркетингу.
Там, где «ключевые» работы отделены в управленческой иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.
5 вопрос Группировка для предотвращения конфликта целей
Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся «логически» близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. Организационные подразделения часто обособляются, если:
1) новое подразделение (например, служба управления качеством) должно иметь независимый статус во избежание потери объективности;
2) это единственный путь обеспечить эффективное достижение целей нового подразделения;
3) руководитель отдела, к которому следовало бы присоединить новое подразделение, может быть не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами, или рассматривает новый вид деятельности как потенциально слишком обременительный, или имеет краткосрочные цели, в то время как новый вид деятельности ориентирован на перспективу (например, разработка новых перспективных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследующей более краткосрочные цели).
6 вопрос Группировка для улучшения координации работ
Проблема координации усложняется по мере роста размеров фирмы. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих коллег.
Координация несколько самостоятельных структурных единиц фирмы может осуществляться различными способами, которые охарактеризованы ниже.
Координация самими подразделениями. В данном случае менеджеры подразделений должны консультироваться другу с другом относительно общих проблем. Обычно создается административный механизм типа комитета для рассмотрения предложений с позиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех менеджеров в предлагаемые мероприятия.
Координация поручается руководителю одного из подразделений. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.
Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать общего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Имеются определенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством:
· одно и то же лицо отвечает и за разработку общего плана, и за контроль его выполнения;
· подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные политические вопросы в ожидании инициативы других подразделений;
· возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.
Функционально организованная фирма с многопрофильным производством и многосекторным рынком сбыта испытывает затруднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздыванию реакции на необходимые перемены и оказаться неэффективным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту. Сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эффективности.
В связи с этим создается решетчатая структура, также называемая структурой пересечения, при которой управляющий филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире фирмы главному управляющему по продукту и главному управляющему по сектору рынка сбыта одновременно.
