Изменения в политике вознаграждения сотрудников

Быстрые и потенциально разрушительные эффекты новых технологий повысили степень непредсказуемости среды, в которой бизнес будет действовать в будущем. Чтобы справиться с этим, многие организации модифицировали стиль принятия решений. Консультанты часто советуют традиционным компаниям взять на вооружение процесс принятия решений, для которого характерны гибкость, эволюция и эксперименты. Но насколько легко такой совет реализовать на практике? Традиционные компании должны адаптироваться к фундаментальным изменениям, чтобы удовлетворять новые требования в политике вознаграждения своих сотрудников.

Во многих компаниях менеджеры, отвечающие за проект, реализация которого идет со сбоями — продукция опаздывает на рынок или имеет место перерасход бюджета, — подвергаются наказаниям или выслушивают упреки за совершенные ошибки. В некоторых случаях такая реакция руководства вполне справедлива, в других — нет. Скрытым допущением, лежащим за таким поведением верхов, является мнение, что менеджеры, мол, действуют в условиях относительной определенности и предсказуемости; что в стратегическом плане все «крупные» вопросы уже решены, и менеджерам остается всего лишь их точно исполнять. В неявном виде деятельность менеджеров оценивается исходя из допущения, что их работа по своей сути рутинная, а не предпринимательская.

Однако в условиях быстро меняющейся среды работа менеджера по реализации проекта становится инновационной и экспериментальной. Поэтому политика вознаграждения этой категории сотрудников также должна быть пересмотрена. Если ранее сбалансированные планы начинают реализовываться в совершенно непредсказуемой ситуации, в результате чего происходят отклонения, менеджеров не следует наказывать за это или делать их крайними. Организации должны иметь смелость и мудрость отделить результаты от процесса и уметь оценить их независимо друг от друга. Если такого не происходи!, многие стратегические эксперименты окажутся неудачными. Да и кто в таких условиях захочет заниматься инновациями и пытаться воспользоваться новыми возможностями, видя, что их коллеги наказываются за подобные попытки? Конечно, мы не хотим сказать, что к ошибкам или к плохому менеджменту в организации следует относиться снисходительно. Мы только предполагаем, что топ-менеджеры должны поощрять внимательный анализ зон неопределенности в той конкурентной среде, в которой действует компания, и создавать атмосферу, стимулирующую менеджеров заниматься творческими инновациями и экспериментами, требующими соответствующих навыков и умений, и оперативной разработкой новых товаров или услуг.