Тема. Менеджмент в рыночной экономике

· Компьютер учится и рассуждает (ч. 1) // Компьютер обретает разум = Artificial Intelligence Computer Images / под ред. В. Л. Стефанюка. — Москва: Мир, 1990. — 240 с. — 100 000 экз. — ISBN 5-03-001277-X (рус.); ISBN 705409155 (англ.)

· Девятков В. В. Системы искусственного интеллекта / Гл. ред. И. Б. Фёдоров. — М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2001. — 352 с. — (Информатика в техническом университете). — 3000 экз. — ISBN 5-7038-1727-7

· Корсаков С.Н. Начертание нового способа исследования при помощи машин, сравнивающих идеи / Под ред. А.С. Михайлова. — М.: МИФИ, 2009. — 44 с. — 200 экз. — ISBN 978-5-7262-1108-4

· Лорьер Ж.-Л. Системы искусственного интеллекта. — М.: Мир, 1991. — 568 с. — 20 000 экз. — ISBN 5-03-001408-X

· Люгер Дж. Ф. Искусственный интеллект: стратегии и методы решения сложных проблем = Artificial Intelligence: Structures and Strategies for Complex Problem Solving / Под ред. Н. Н. Куссуль. — 4-е изд. — М.: Вильямс, 2005. — 864 с. — 2000 экз. — ISBN 5-8459-0437-4

· Нильсон Н. Искусственный интеллект. — М.: Мир, 1973. — 273 с.

· Петрунин Ю. Ю., Рязанов М. А., Савельев А. В. Философия искусственного интеллекта в концепциях нейронаук. (Научная монография). — М.: МАКС Пресс, 2010. — ISBN 978-5-317-03251-7.

· Рассел С., Норвиг П. Искусственный интеллект: современный подход = Artificial Intelligence: a Modern Approach / Пер. с англ. и ред. К. А. Птицына. — 2-е изд. — М.: Вильямс, 2006. — 1408 с. — 3000 экз. — ISBN 5-8459-0887-6

· Смолин Д. В. Введение в искусственный интеллект: конспект лекций. — М.: ФИЗМАТЛИТ. — 208 с. — ISBN 5-9221-0513-2

· Хант Э. Искусственный интеллект = Artificial intelligence / Под ред. В. Л. Стефанюка. — М.: Мир, 1978. — 558 с. — 17 700 экз.

· Портал ИИ — информация обо всех направлениях искусственного интеллекта

· Учебные пособия и материалы по предмету «Системы искусственного интеллекта»

· Искусственный интеллект — биографии, история исследований, популярные объяснения

· Искусственный интеллект — это просто — материалы и форум по темам, непосредственно связанным с изучением и созданием искусственного интеллекта

· Форум «Искусственный интеллект»

Статьи и исследования

· Библиотека материлов. Программы. Список проектов и групп по созданию искусственного интеллекта.

· Искусственный интеллект: в чём загвоздка? 3DNews

· Портал искусственного интеллекта статьи и файлы по нейронным сетям, экспертным системам, генетическим алгоритмам и другим направлениям ИИ

· Савельев А. В. Internet и нейрокомпьютеры как социотехнологические стратегии искусственного мира

Критика

· А.Соловьев. Ишкушштвенный интеллект

· А.Соловьев. Искусственный интеллект давно родился

Тема. Менеджмент в рыночной экономике

План

1. Сущность менеджмента, его эволюция.

2. Среда функционирования менеджмента.

3. Типы структур управления организацией.

4. Основные теории менеджмента – на самостоятельное изучение.

1. Сущность менеджмента, его эволюция

Слово «менеджмент» (management) обычно переводится с английского как «управление». В свою очередь, глагол to manage (управлять) произошел от латинского слова manus (рука). Первоначально этот термин означал умение объезжать лошадей или править ими. Затем данным термином стали обозначать умение управлять колесницами. Сегодня речь идет об управлении людьми. Под этим подразумевают добиваться поставленных целей, используя труд и мотивы поведения.

Однако менеджмент нельзя считать только процессом управления людьми. В английском языке семантика слова «менеджмент» сложна. Из фундаментального Оксфордского словаря английского языка можно почерпнуть такие его толкования:

1) способ, манера общения с людьми;

2) власть и искусство управления;

3) особого рода умелость;

4) административная единица.

Питер Друкер, известный американский авторитет в области теории менеджмента, дает следующее разъяснение: «Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведен на какой-либо другой язык, включая английский язык Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, ее выполняющих; он указывает на социальное и должностное положение; но в то же время означает учебную дисциплину и область научного исследования».

Иными словами, менеджмент – это и наука, и деятельность по управлению организациями, и отдельные составляющие организации (ресурсы, процессы, явления, функции) в условиях рынка.

Таким образом, термин «менеджмент» употребляется в нескольких значениях:

- управление;

- социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению;

- область человеческих знаний.

Поэтому существует несколько подходов к трактовке понятия «менеджмент».

Так, есть многоаспектный подход, согласно которому менеджмент – это способ, манера обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки, орган управления, административная единица.

В соответствии с целевым подходом, менеджмент – это совокупность методов, форм и средств управления деятельностью предприятия, направленных на достижение конкретной цели.

Функционально-целевой подход трактует менеджмент как реализацию функций планирования, организации, мотивации и контроля, выполняя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих поставленной цели.

Есть также определения менеджмента, которые основываются на процессном подходе:

1) процессно-целевой – рассматривает менеджмент как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации управляют ними путем постановки цели и разработки средств для ее достижения;

2) процессно-ресурсный – интерпретирует менеджмент как процесс нахождения и перемещения материальных, людских, технических и финансовых ресурсов для реализации цели предприятия;

3) процессно-результативный – трактует менеджмент как процесс влияния на деятельность отдельного человека (работника), группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов.

Из приведенных определений можно сделать вывод, что менеджмент представляет собой синтез науки, искусства и практики. Объектом менеджмента являются коллективы предприятий, организаций и учреждений, а предметом менеджмента – оптимизация функционирования организаций для достижения поставленной цели путем формированию структуры, организационных, межличностных, управленческих отношений.

Ключевыми понятиями менеджмента считаются:

- организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом различают формальные и неформальные организации. Формальные – официально зарегистрированные предприятия, хозяйственные общества, фирмы, институты и т.п., которые имеют документально зафиксированные название, адрес, состав персонала и осуществляют свою деятельность в соответствии с учредительными документами. Неформальные – это группы людей, между которыми отношения устанавливаются спонтанно, без намерений достигать определенные цели, но люди в них регулярно вступают во взаимодействие друг с другом (клубы по интересам);

- иерархия управления – свойство системы, которое отражает отношения подчинения;

- структура управления – форма разделения управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления, направленный на достижение поставленных целей менеджмента;

- цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация;

- функции – общие административные обязанности, которые выполняются во всех организациях. Классическим считается перечень функций управления, предложенный Анри Файолем, одним из основоположников школы административного управления: планирование, организация, мотивация, контроль;

- менеджер – человек, выполняющий функции по планированию, организации, мотивации, контролю, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Обычно, это наемный работник.

Выделяют три основные уровни менеджмента на предприятии: высший, средний и нижний, что схематично можно представить следующим образом.

Высший (стратегический) уровень – формулирование целей, разработка долгосрочных планов, адаптация организации к разнообразным изменениям, регулирование отношений с окружающей (внешней) средой. Сюда относятся президент и вице-президент фирмы, ректор высшего учебного заведения и пр. Высший уровень менеджмента в католической церкви представляет Папа римский.

Средний (управленческий) уровень – координация и согласование действий и форм деятельности подразделений внутри организации, разработка и выполнение производственных программ и бюджета. К этому уровню можно отнести главного инженера и главного бухгалтера организации, директора филиала предприятия (банка), кардинала (духовный сан в католической церкви), др.

Нижний (технический) уровень – ежедневные текущие операции (действия), которые необходимы для обеспечения продуктивной работы без срывов в производстве продукции или предоставлении услуг. Данный уровень обычно представляют начальники цехов и отделов (кафедр института), мастера цехов, пастыри (в католической церкви).

Менеджеры каждого уровня выполняют характерные для него функции, несут определенную ответственность (см. табл.).

Таблица

Характеристики уровней менеджеров

Хар-ки Уровни	Функции	Ответственность	Особенности деятельности
Менеджеры высшего уровня	· Общее руководство фирмы · Стратегическое управление · Формирование корпоративной культуры	· Конкурентные позиции фирмы · Достижение целей · Выплата дивидендов	· Не имеет четкого завершения · Напряженный и долгий рабочий день · Общение с правительственными структурами, поставщиками, покупателями, банками, пр.
Менеджеры среднего уровня	· Координация и контроль менеджеров нижнего уровня · Разработка производственных программ и планов · Подготовка информации для принятия решений высшими менеджерами · Обеспечение связи между высшими и нижними менеджерами	· Эффективное использование ресурсов соответствующего подразделения	· Значительные различия для разных организаций · Участие в принятии решений высшими менеджерами (передача компетенции) · Работа с документами · Ведение бесед · Участие в заседаниях · Устное общение
Менеджеры нижнего уровня	· Контроль за выполнением производственных планов · Руководство сотрудниками · Соблюдение требований техпроцессов и техники безопасности · Обеспечение информацией руководителей среднего уровня о выполнении производственных планов	· Использование выделенных ресурсов: сырья, энергии, оборудования	· Напряженность · Разнообразие действий · Частые перерывы · Переход от одного задания к другому · Короткое время для принятия и выполнения решения · Много общения с коллегами и руководством

Различают успешных и эффективных менеджеров. Успешные менеджеры – стремятся достигать цели (добиваться результатов), эффективные (продуктивные) менеджеры – стараются рационально использовать ресурсы. Считается, что современный менеджер должен балансировать (как на качели) между эффективностью и успешностью (см. рис.).

Эволюцию менеджмента в укрупненном виде можно охарактеризовать так.

І этап – 1750 г. (промышленная революция в Англии) – 20-годы ХХ столетия – начало развития научных основ управления, перенос идей инженерных наук в управление. В это время практика менеджмента была направлена на производство. Первые теории менеджмента описывали его организационно-технические факторы, то есть, как улучшить организацию производства.

ІІ этап – конец 20-х – конец 50-х годов ХХ столетия – разработка принципов управления, применение достижений социологии и психологии. Появляются теории человеческих отношений, формируется экономическая модель менеджмента на основе использования математических методов и вычислительной техники, практика менеджмента ориентируется на сбыт произведенной продукции

ІІІ этап – 60-е – 90-е годы ХХ столетия – переход к социально-экономической модели менеджмента, установка практики менеджмента на потребителя, на стыке различных теоретических школ формируется множество направлений менеджмента:

- по управлению организацией в целом – общий менеджмент, административный менеджмент;

- по управлению ресурсами – кадровый, финансовый менеджмент, управление запасами (менеджмент логистики), инвестиционный и инновационный менеджмент;

- по управлению процессами – производственный, непроизводственный, маркетинговый менеджмент (сбытовой, менеджмент закупок).

IV этап – конец ХХ столетия – начало ХХI столетия – ориентация на удовлетворение потребностей людей, усиление внимания к организационной культуре, развитие форм демократизации управления, использование ситуационного подхода (реакция на внешние изменения), переход к стратегическому управлению, усиление международного характера управления.

Менеджмент в условиях рыночной экономики означает:

ориентацию предприятия на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей, организацию производства тех. Видов продукции, которые имеют спрос и могут принести фирме желаемую прибыль;

постоянное стремление к повышению эффективности производства, получение оптимальных результатов с наименьшими затратами;

хозяйственную самостоятельность, что обеспечивает свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты работы предприятия и его подразделений;

постоянное корректирование целей и программ в зависимости от состояния рынка;

необходимость использования современной информационной базы, компьютерных технологий для проведения многовариантных расчетов при обосновании и принятии решений.

2. Среда функционирования менеджмента

Среда деятельности менеджмента – это те объективные ситуационные факторы, которые непосредственно влияют на деятельность менеджеров. Эти факторы проявляются как во внутренней среде (внутри организации), так и во внешнем окружении (в обществе).

Схематично внутреннюю среду и внешнее окружение организации можно представить таким образом (см. рис.).

К составляющим внутренней среды организации относят:

- структуру и цели;

- персонал и корпоративную культуру;

- финансы и технологии (материально-технические и информационные ресурсы);

- задания и процессы.

Среди факторов внешней среды, которые воздействуют на организацию, выделяют факторы прямого влияния и факторы косвенного влияния.

К факторам прямого влияния относятся:

- законодательство и нормативно-правовые акты местных органов власти и управления;

- поставщики ресурсов;

- потребители продукции (товаров, работ, услуг);

- конкуренты;

- собственники предприятия.

К факторам косвенного влияния относятся:

- политическая система страны;

- экономическая система страны;

- социально-культурные факторы (состояние образования в стране, культуры, физической культуры и спорта, охраны здоровья, социального обеспечения граждан и т.п.);

- научно-технический прогресс;

- международные события.

3. Организационные структуры управления

Управленческий процесс протекает в рамках определенной структуры управления. Это означает, что структура управления связана с целями менеджмента, его функциями, процессом управления и т.д., то есть влияет на все стороны управления. Поэтому в менеджменте большое внимание уделяется принципам, подходам и методам формирования структур управления, выбору их типа, оценке соответствия структуры управления целям и задачам организации.

Как уже отмечалось, под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Ключевыми понятиями структуры управления являются элементы, связи (отношения) между ними, уровни и полномочия.

Элементами организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято один или несколько специалистов, которые исполняют определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на:

- горизонтальные – связи согласования, они являются, как правило, одноуровневыми;

- вертикальные – связи подчинения, которые возникают из-за иерархичности управления, т.е. являются многоуровневыми;

- линейные – отражают движение информации и управленческих решений между руководителями, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений (такие руководители так и называются - линейные);

- функциональные – связи, которые отражают движение информации и управленческих решений по отдельным функциям управления (планирование, организация, мотивация, контроль).

Независимо от того, какое содержание имеют структуры управления, существуют основные принципы их построения.

Принципы формирования структур управления:

1) необходимость отражения целей и задач организации;

2) гибкость, т.е. способность меняться одновременно с изменениями, происходящими в организации;

3) соответствие функциональному разделению труда в организации и объему полномочий ее работников (полномочия определяется правилами и должностными инструкциями, расширяются при переходе на более высокий уровень управления);

4) соответствие социально-культурной среде, т.е. учет условий внешней среды, в которой функционирует данная организация;

5) соответствие функций и полномочий работников, их квалификации и уровню культуры.

Организационная структура управления может формироваться на основе следующих подходов.

Подходы к формированию структур управления:

а) классический (рациональная бюрократия) – иерархическое построение, ориентация только на цель (основатель – Макс Вебер (Германия, 1900 г.);

б) поведенческий (бихевиоральный – от английского слова behave – поведение) – учет мотивации сотрудников;

в) ситуационный (конкретный) – концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей;

г) системный – обеспечение единства взаимозависимых звеньев системы;

д) системно-целевой – обеспечивает единство взаимозависимых звеньев системы с учетом поставленных целей.

Методы разработки организационных структур управления:

Рассмотрим основные типы организационных структур управления.

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический (см. рис.). Они построены на принципиально разных основах и имеют специфичные черты, что позволяет определять сферы их наилучшего применения и перспективы дальнейшего развития.

С начала ХХ столетия практически все организации создавали так называемые формальные структуры – это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению целей, при котором структура записывается в такой форме, которая может быть легко воспринята другими людьми и передаваться от одного поколения руководителей к последующим. Формальные структуры представлены бюрократическими и органическими.

Бюрократические (вертикальные, иерархические, механические) – это структуры управления, которые связывают деятельность на высшем иерархическом уровне организации с деятельностью среднего и нижнего звеньев.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию такого подхода к построению организационных структур разработал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. В ее основе – представление о предприятии как «организованной организации», которая предъявляет жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют, не оставляя места для индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от органической, где главная роль отводится партнерству и мастерству.

Основные черты модели рациональной бюрократии:

1) разделение труда (специализация, высокая квалификация по каждой должности);

2) иерархичность управления (нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем);

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (полномочия, обязанности, ответственность);

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не субъективными оценками.

Бюрократические структуры показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, где необходимо обеспечить слаженную и четкую работу больших коллективов людей, которые работают на одну цель. Они позволяют мобилизовать людскую энергию и скооперировать труд при рении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Между тем, бюрократическим структурам присущи недостатки, которые особенно заметны в условиях рыночной экономики:

- они не содействуют росту людского потенциала сотрудников, каждый из которых применяет только ту часть своих способностей, которая непосредственно потребна по характеру выполняемой работы;

- в условиях бюрократического типа структуры управления, когда вопросы стратегии и тактики решаются практически только на высшем уровне, а все остальные заняты лишь исполнением этих решений, утрачивается общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как наиважнейший фактор эффективного управления;

- невозможность управлять процессом изменений, направленных на усовершенствование работы: из-за функциональной специализации подразделений их развитие характеризуется неравномерностью, в результате чего возникают противоречия между отдельными элементами структуры, несогласованность интересов и действий, что замедляет прогресс в организации.

Органические (горизонтальные, плоские, гибкие, адаптивные) – структуры управления, позволяющие координировать деятельность, облегчая деловое общение и обмен информацией между отделами.

Этот тип организационных структур возник относительно недавно, своим появлением обязан развитию предпринимательства, которому необходим высший уровень гибкости и адаптивности к изменяющимся условиям внешней среды. Несмотря на «молодость», этот подход доказал свою эффективность в рыночной экономике.

Органическая система отбрасывает представления об эффективности организации как «организованной» и такой, которая работает с четкостью часового механизма структуры. Наоборот, этот подход призван проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать адаптивность. Такая организация руководствуется возможностями больше, чем ограничениями.

Отличительные черты органической структуры управления:

1) высокая гибкость, постоянная готовность к проведению прогрессивных изменений;

2) меньшая связанность правилами и нормами, правила формулируются в виде принципов, а не установок;

3) использование групповой организации труда, творческого подхода и кооперации;

4) принятие решений на основе обсуждения, доверия и убеждения;

5) работа на одну цель, а не ради выполнения должностной инструкции;

6) повышение ответственности каждого, поскольку он работает на общий успех.

Не обходимо отметить, что органический тип структуры управления находиться еще в начальной стадии своего развития, в «чистом»виде его используют пока немного организаций. Но элементы такого подхода получили широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично изменяющейся внешней среде.

Виды организационных структур управления

Линейная структура – одна из самых простых и наиболее распространенных в мире структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится начальник, который наделен всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивает в своих руках все функции управления.

Преимущества и недостатки линейной структуры

Линейная структура распространена на малых предприятиях, где собственником является субъект предпринимательской деятельности, который не желает передавать обязанности управленца другому сотруднику, что позволяет Ему полностью контролировать весь процесс производства и нести всю ответственность за функционирование фирмы.

Линейно-функциональная структура управления – это структура, имеющая четкую иерархичность и специализацию управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

В основу линейно-функциональной структуры положен так называемый «шахтный» принцип построения: по каждой функциональной подсистеме (маркетинга, производства, кадров, финансов и пр.) формируется своя иерархия служб («шахта»), которая пронизывает всю организацию сверху донизу.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная структура управления широко применяется на предприятиях с небольшой численностью сотрудников (до 10 чел.), которые производят не более 1-2 видов однородной продукции несложной конструкции.

Линейно-штабная структура управления – это структура, имеющая четкую соподчиненность сверху донизу и включающая в себя группы людей, находящихся под непосредственным началом административного аппарата (штаба). В административный аппарат (штаб) включаются работники, дополняющие линейно-функциональную структуру и предоставляющие консультационные и специализированные услуги. Имеет те же характеристики, что и линейно-функциональная структура, главное отличие – возможность подключать специалистов в конкретных областях (экспертов) к формальной структуре соподчинения.

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры

Линейно-штабная структура управления применяется при средних и Больших масштабах производства.

Дивизиональная структура управления – структура управления, сочетающая децентрализацию управления с централизованной координацией и контролем. Предприятие делится на отдельные сектора (дивизии, от английского division – отделение), каждый из которых занимается изготовлением конкретных видов продукции, часто абсолютно различных. Секторам предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам: стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и др.

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Относительно широкая самостоятельность руководителей секторов (дивизионов) 2. Более тесная связь с потребителем 3. Ускорение реакции системы на изменения внешней среды 4. Освобождение высших руководителей от рутинной работы и оперативных решений	1. Рост иерархичности (формирование промежуточных уровней менедж мента для координации работы секторов, отделов) 2. Дублирование функций управления на разных уровнях 3. Рост затрат на содержание управленческого аппарата 4. Высокая потребность в руководящих кадрах

Дивизиональная структура достаточно широко распространена в святи с массовым переходом международных корпораций к децентрализованным структурам управления. Ее лучше применять крупным, широко диверсифицированным компаниям.

Рассмотренные организационные структуры относятся к бюрократичному типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным перечнем обязанностей для каждой структурной единицы в составе предприятия.

Теперь познакомимся с органическими структурами управления, которые гарантируют высшую степень гибкости и адаптации организации к изменениям внешней среды, обладают способностью органически вписываться в систему управления. Это, как правило, структуры управления, которые формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы, достижения поставленной цели. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ в рамках крупных предприятий, отраслей, регионов.

Разновидности органических структур управления

Проектные структуры управления – распределение работников по различным функциональным подразделениям, а также во временные команды для совместной работы над конкретным проектом (модернизация производства, строительство объекта, освоение новых изделий и т.п.). При этом работники, объединенные в функциональные группы, временно расстаются со своими постоянными рабочими местами в обычной иерархии.

После завершения работы временная проектная команда расформировывается. Сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность, при контрактной работе сотрудники увольняются.

Матричная структура управления – это решетчатая организация, построенная по принципу двойного подчинения исполнителей: 1 – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта; 2 – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством.

Матричные структуры управления применяются во многих отраслях промышленности (химической, производстве вычислительной техники и электроники), банковском деле, страховании, профсоюзах, государственных учреждениях и т.д.

Проблемные структуры управления являются разновидностью проектных структур, т.е. сотрудники различных подразделений временно объединяются в группы для разработки конкретной проблемы.

Бригадные структуры управления (командные) – объединение в бригады (команды) специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. При этом формируется команда менеджеров, каждый из которых отвечает за определенное направление разработок, а все вместе – за реализацию проекта в целом.

Сетевая структура управления – распределение основных функций между отдельными организациями, которые связаны между собой и с головной организацией единой электронной системой.

Самостоятельные фирмы могут общаться между собой и обмениваться результатами работы, используя компьютерную сеть материнской компании (на схеме – Центр). Сетевой подход особенно удобен для международных операций, так как позволяет привлечь ресурсы из многих стран.

Таким образом, несмотря на большое множество организационных структур, невозможно однозначно сказать, какой тип или вид организационной структуры является наилучшим. Выбор организационной структуры зависит от размера предприятия, вида услуг или производства товара, которое данное предприятие предлагает, формы собственности, организационно-правовой формы хозяйствования и других факторов.

Значимость организационной структуры для деятельности предприятия очень большая. Можно провести зависимость: чем лучше будет функционировать организационная структура, тем эффективнее будет менеджмент на предприятии, тем лучше будут работать сотрудники, а значит, предприятие сможет завоевать сильнейшие позиции на соответствующем рынке товаров, работ, услуг.

Самостоятельные фирмы могут общаться между собой и обмениваться результатами работы, используя компьютерную сеть материнской компании (на схеме – Центр). Сетевой подход особенно удобен для международных операций, так как позволяет привлечь ресурсы из многих стран.

Неформальные организационные структуры управления – представляют собой систему взаимоотношений, которые не являются составной частью формальной структуры, но влияющих на успехи организации в достижении ее целей.

Другими словами, в любой организации существует система взаимоотношений, которую не отражает официальная структурная схема управления: например, работник в неформальной обстановке может вести себя как с равными и с вышестоящими, и с нижестоящими коллегами. Эта система взаимоотношений и называется неформальной структурой.

Компонентами неформальных структур являются:

- лидерство;

- распространение слухов;

- борьба за власть;

- корпоративная культура.

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельных работников или группу работников.

Распространение слухов – неофициальное средство распространения новостей, которое действует в обход формальных инстанций, т.е. это своеобразная информационная сеть неформальной структуры. В форме слухов чаще передается личная информация, но иногда – деловая.

Борьба за власть – способы, которыми работники стремятся продемонстрировать свои способности и достижения, чтобы добиться продвижения по службе.

Корпоративная культура – это определенный психологический климат или система ценностей организации, которые формируют ее рабочую атмосферу и придают ей индивидуальную окраску. Может быть 2-х типов: бюрократическая закрытая культура и открытая деловая атмосфера.

Типы корпоративной культуры:

- бюрократическая закрытая культура – предполагает официальную обстановку, требует соблюдения строгих норм в одежде, допускает только формальное деловое общение в рамках совещаний;

- открытая деловая атмосфера – допускает установление неформальной атмосферы, не регламентирует стиль одежды и формы делового сотрудничества, пробуждает творческую активность и стремление к преодолению трудностей.

Наличие корпоративной культуры облегчает и ускоряет выполнение поставленных задач, а также порождает ощущение уверенности и стабильности.

Возникновение неформальных организаций считается явлением естественным и весьма распространенным, они есть в каждой формальной организации. Групповые эмоции, которые при этом появляются в отношении друг друга и начальства, влияют на эффективность формальной организации, поэтому руководству предприятия следует признать неформальную организацию, если она создалась, не угрожать ее существованию, а работать с ней: выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, разрешать неформальной группе участвовать в принятии решений, быстро выдавать точную информацию, чтобы предотвращать распространение слухов и т.д.

Таким образом, несмотря на большое множество организационных структур, невозможно однозначно сказать, какой тип или вид организационной структуры является наилучшим. Выбор организационной структуры зависит от размера предприятия, вида услуг или производства товара, которое данное предприятие предлагает, формы собственности, организационно-правовой формы хозяйствования и других факторов.

Значимость организационной структуры для деятельности предприятия очень большая. Можно провести зависимость: чем лучше будет функционировать организационная структура, тем эффективнее будет менеджмент на предприятии, тем лучше будут работать сотрудники, а значит, предприятие сможет завоевать сильнейшие позиции на соответствующем рынке товаров, работ, услуг.

Рекомендованная литература

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2002.

2. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. – М.: Инфра-М, 2000. – 136 с.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Бовышкин В.И. Новый менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 179 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: 1997.

6. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Бизнес – Информ, 1996.

7. Волобуев К. И. История менеджмента. – М.: 2003. – 146 с.

8. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: 2000.

9. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навч. посібник для студентів вищих закладів освіти. – Львів: ”Новий світ-2000”, 2003. – 336 с.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб.: 1995.

12. Друкер П. Задачи менеджмента ХХІ века. – М.: 2002. – 194 с.

13. Завадський Й.С. Менеджмент. Т.1. – К.: 1998.

14. Лэнд Питер Э. Менеджмент – искусство управления. – М.: ИНФРА-М, 1995.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. з англ. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

16. Олійник С.У. та ін. Менеджмент: Навч. посібник. – X.:
Друк ЛТД, 1997.

17. Организационная структура предприятий: Д.Г. Кононов, М.А. Рожков и др. – 2 изд. – М.: ИСАРП, 1999. – 176 с.

18. Организационные структуры управления производством / Под общ. Ред. Б.З. Мильнера. – М.: Мысль, 1975.

19. Речмен Д. Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж. В. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. – М.: Республика, 1995. – 431 с.

20. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1995.

21. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. – М.: Дело, 2000.

22. Тимошенко И.И., Соснин А.С. Менеджер организации: Учеб. пособие для менеджера. – К.: Изд-во Европ. Ун-та, 2001.

23. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. – М.: 1998. – 416 с.