Проведення управлінської діагностики підприємства власними силами потребує основну увагу приділити аналізу структури управління підприємством та її відповідності цілям і завданням підприємства. Організаційна структура управління (ОСУ) — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість виробничих, управлінських та інших підрозділів. В ОСУ кожний її елемент має своє конкретне місце та відповідні зв'язки, що забезпечують їхню взаємодію. Зв'язки структурних елементів системи поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні. Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління і базуються на адміністративній владі. Функціональні зв'язки характеризують взаємодію елементів різних рівнів системи, які виконують певні функції господарювання. Міжфункціональними називають зв'язки між елементами одного рівня системи.
Зазвичай виділяють наступні типи організаційних структур управління:
1) лінійна ОСУ;
2) функціональна ОСУ;
3) лінійно-функціональна ОСУ;
4) дивізіональна ОСУ;
5) матрична ОСУ.
1)лінійна відображає двохрівневий розподіл, що існує на малих підприємствах
(1 рівень – керівник, 2 рівень – виконавець). Перевага: вона дозволяє швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому середовищі і забезпечує неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників.
Недоліки: увага керівника зосереджена на поточних справах, недостатньо можливостей приділяти увагу майбутньому.
2)функціональна виникає там, де існує поділ праці і спеціалізація.
Переваги:
-дозволяють керівництву зосередитися на стратегічних питаннях;
-створюють умови для досягнення високої ефективності за рахунок спеціалізації.
Недоліки:
-призводять до міжфункціональних конфліктів;
-ускладнюють координацію між функціями;
-скорочують можливості менеджерів, які вирішують питання стратегічного управління.
3)дивізіональна існує в тих організаціях, де виділяються відокремлені структурні підрозділи, наділені великими повноваженнями.
Переваги:
-забезпечують передачу прав у відділеннях організації, що сприяє збільшенню гнучності і адаптивності організації до умов зовнішнього середовища;
-звільняють керівництво від вирішення поточних питань і дають можливість займатись тільки стратегічними питаннями;
-в організації встановлюється на більш низькому рівні залежність фінансового стану підрозділів від результатів їх функціонування;
-створює умови для формування в організації менеджерів, що займаються стратегічним управлінням.
Недоліки:
-можливість виникнення стратегічно несумісних окремих підрозділів організації;
-складності з розподіленням загальних для організації ресурсів між відокремленими відділами організації.
4)Матрична відображає два направлення керівництва: вертикальне – керівництво структурними підрозділами; горизонтальне – керівництво окремими проектами або програмами.
Переваги:
-дозволяє поєднувати діяльність окремих функціональних ланок підприємстваї;
-сприяє залученню менеджерів-стратегів;
-створює умови для здійснення комплексного підходу до вирішення задач.
Недоліки:
-два напрями в керівництві викликають багато незрозумілостей у підлеглих;
-необхідність великих зусиль для координації вертикальних та горизонтальних зв’язків.
Фактори вибору організаційної структури:
-розмір і ступінь різноманітності діяльності;
-географічне розташування підприємства;
-технологія;
-відношення до підприємства з боку керівництва та співробітників;
-дінамічність змін в зовнішньому середовищі;
-стратегія, яку реалізує підприємство.
Вплив розміру організації на її організаційну структуру проявляється у вигляді збільшення числа рівнів ієрархії управління. Організаційна структура не повинна бути більш складною, ніж цього вимагає розмір підприємства.
Оцінити ефективність організаційної структури підприємства досить складно. Проблеми оцінки породжено необхідністю всеохоплюючого та детального аналізу непрямих показників діяльності підприємства. Певні фахівці у сфері реформування підприємств узагалі вважають позитивним результатом уже навіть сам початок процесу перепідготовки і навчання персоналу підприємства.
Від ефективності організаційної структури залежить якість управління поточними активами в короткостроковому періоді та необоротними — в довгостроковому.
Виділення підрозділів великого підприємства в самостійні підприємства буде економічно доцільним у тому разі, коли техніко-економічні характеристики кожного зі знову створених підприємств-підрозділів, а також великого підприємства в цілому (якщо воно продовжує існувати), будуть поліпшуватись у порівнянні з колишнім функціонуванням в межах єдиної компанії.
6. Показники, які можна застосовувати в ході управлінської діагностики для оцінки ефективності управлінської структури підприємства
Спробуємо продіагностувати безпосередні наслідки реформування управлінських (організаційних) структур, що його слід уважати (за інших однакових умов) постійним процесом на підприємствах, що діють в ринковому середовищі. Для цього необхідно проаналізувати такі показники:
1. Середня автономність структурного підрозділу
розраховується як відношення трудомісткості робіт, які виконуються підрозділом до загальної трудомісткості робіт підприємства
2.Коефіцієнт контролю
розраховується як відношення середньої кількості працівників, що працюють в підрозділах підприємства до загальної кількості керівників і показує середню кількість підлеглих працівників на одного керівника, що дозволяє зробити висновки стосовно розподілу повноважень.
3. Показник кваліфікації управлінського персоналу:
розраховується, як сума тривалості загальнотеоретичної підготовки, спеціального навчання за даною спеціальністю (фахом) та тривалості практичного досвіду роботи за даною спеціальністю. За допомогою показника кваліфікації управлінського персоналу можна відобразити тривалість підготовки одного менеджера.
4. Гнучкість організаційної структури
розраховується, як відношення чисельності працівників, що можуть виконувати не тільки безпосередні функції, а й суміжні, до загальної чисельності працівників певного підрозділу підприємства в складі його організаційної структури. Цей показник може відобразити здатність працівників з числа управлінського персоналу замінювати в разі необхідності один одного. Коефіцієнт не перевищує одиниці.
5. Рівень фондоозброєності управлінського персоналу
розраховується, як відношення балансової вартості оргтехніки до чисельності управлінців за певний період і дозволяє виміряти технічне оснащення управлінської праці.
6. Коефіцієнт децентралізації структури, що розраховується, як відношення чисельності управлінців первинних ланок до чисельності управлінців вищої ланки управління. За допомогою цього показника відображається рівень децентралізації структури управління.
7. Коефіцієнт еластичності структури, як співвідношення кількості реорганізацій до кількості впроваджених нових стратегій. Показник відтворює зв'язок між організаційною структурою управління та стратегічним розвитком підприємства. Значення коефіцієнта не повинно бути більшим за одиницю
8.Коефіцієнт раціональності структури управління, як відношення фактичної чисельності управлінського персоналу до нормативної, що відображає рівень забезпеченості підприємства управлінським персоналом.
Використана література
1. Посадский А.П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин.- М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 с.
