Особиста участь

Лідери, які створюють великі організації, уважні до всього, що відбувається в організації. Для них було б непростимо дозволити собі дистанціюватися, самоусунутися, віддалитися і не вникати.

Будуйте взаємини. В успішних компаніях встановлюються відмінні відносини - з клієнтами, постачальниками, інвесторами, співробітниками і зовнішнім світом в цілому. Пріоритетом завжди є створення і підтримка довгострокових конструктивних взаємин. Зауважимо, що це не має нічого спільного з штучною увагою, яку нібито приділяється «відносинам з працівниками» або «відносин з клієнтами». У більшості компаній формальні «стосунки з працівниками» мають на меті просто заспокоїти людей, а не створити з ними повноцінні взаємини. Ми тут обговорюємо щось принципово інше.

У великій компанії ставлення співробітників і компанії йдуть набагато далі стандартної логіки «Мені платять за мою роботу». Навіть коли контракт закінчується, колишні співробітники все ще відчувають, що перебувають з організацією в певних відносинах. Ви коли-небудь спостерігали, як звільнилися з якої-небудь компанії люди, згадуючи про колишній роботі, казали "ми"? Такі близькі відносини встановлюються завдяки тому, що лідер компанії витрачає власний час на їх створення.

Сприймайте будь-який контакт як можливість встановити або розвинути довгострокові позитивні відносини. Ви можете це зробити тільки за особистої участі. Відносини з працівниками не налагодяться, якщо ви будете тільки видавати письмові розпорядження, - тут потрібна особистий контакт. Вийдіть з кабінету і поговоріть з людьми. Пройдіться по офісу. Підіть на обід в загальну їдальню. Ознайомтеся як можна з більшою кількістю співробітників.

Будьте доступні. Від надто формальних відносин буває мало толку. Слідкуйте, щоб ваш тон не відштовхував співробітників. Постарайтеся не зловживати атрибутами свого статусу. Приватні паркування, шикарні офіси та інші привілеї «тільки для вищого керівництва» повинні бути зведені до мінімуму. Символи приналежності до топ-менеджменту лише збільшують дистанцію між вами та вашими підлеглими.

Подумайте, як стати більш доступним для співробітників. Якщо співробітникам здається, що ваш кабінет обнесений ровом (з алігаторами у вигляді секретарів), ви напевне починаєте втрачати особистий контакт. Люди на всіх рівнях ієрархії повинні знати і відчувати, що можуть безпосередньо звернутися до керівника компанії.

Будьте в курсі того, що відбувається навколо. Не піддавайтеся поширеній помилці, що в міру зростання вашого авторитету ви повинні все більше віддалятися від усього, що відбувається всередині організації. Так, делегування повноважень необхідно. Так, ви повинні подолати прагнення вникати в найдрібніші деталі поточної роботи.

Тим не менше ви як і раніше повинні бути в курсі всіх актуальних проектів. Кращий спосіб зробити це - знайти час, щоб побачити все на власні очі і почути на власні вуха. Дізнавайтеся самі, в чому проблеми, які успіхи і як себе почувають люди.

Особиста участь, але не мікроменеджмент. Не плутайте особисту участь і мікроменеджмент - це не одне й те саме. Керівник, який здійснює мікроменеджмент, не довіряє співробітникам і намагається контролювати будь-яку деталь і будь-яке рішення. Він упевнений, що ніхто, крім нього, не може прийняти вірне рішення. Лідер, який особисто бере участь у роботі компанії, упевнений, що його підлеглі можуть самі зробити правильний вибір, і поважає їх здібності. Прихильник мікроменеджменту не цінує здатності інших. Будь-хто, хто працював в умовах мікроменеджменту, підтвердить, наскільки це деморалізує. Мікроменеджмент обмежує особистий розвиток співробітників. Замість того щоб направляти співробітників або бути зразком для наслідування, такий керівник намагається контролювати і неминуче опиняється в оточенні безвладних підлеглих, що думають так: «Навіщо мені вчитися думати самостійно, якщо начальник хоче думати за мене?»