Після визначення місії та цілей керівництво має розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:
1) оцінювання змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;
2) визначення факторів, що загрожують для поточної стратегії організації;
3) визначення факторів, що становлять великі можливості для досягнення загальнофірмових цілей шляхом корегування плану.
Аналіз зовнішнього середовища — це процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні щодо організації фактори з метою визначення можливостей і загроз для організації. Загрози й можливості, що трапляються на шляху діяльності організації, належать до таких сфер, як економіка, політика, технологія, конкуренція, міжнародний стан та соціальна поведінка.
Деякі фактори в економічному навколишньому середовищі потрібно постійно діагностувати й оцінювати. Серед них вирізняють: темпи інфляції або дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара та податкову ставку.
Оскільки уряд постійно й активно бере участь у ділових питаннях, керівництву організацій варто уважно стежити за політичною діяльністю.
У процесі аналізу технологічного зовнішнього середовища слід враховувати зміни в технології виробництва, застосуванні ЕОМ у проектуванні та представленні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку.
На сьогодні керівництво повинно постійно контролювати й оцінювати зміни па міжнародному ринку.
В аналізі конкурентів є чотири діагностичних елементи:
1) аналіз майбутніх цілей конкурентів;
2) оцінювання поточної стратегії конкурентів;
3) огляд передумов стосовно конкурентів і галузі, в якій функціонують певні компанії;
4) поглиблене вивчення сильних і слабких позицій конкурентів.
До факторів соціальної поведінки належать змінювані очікування, відносини та поведінка суспільства. їх потрібно враховувати й оцінювати вплив кожного з факторів на організацію.
Після аналізу переліку керівництво має оцінити сильні та слабкі аспекти організації. Для успішного планування керівництво повинно мати уявлення про внутрішні потенціальні можливості та недоліки організації, а також суттєві зовнішні проблеми.
Альтернативою, яку іноді обирають керівники і часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей визначають нижчим, ніж досягнутий у минулому. У межах альтернативи скорочення є декілька варіантів:
— ліквідація — повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації;
— відмова від зайвого. Часто організації вважають вигідним відокремити деякі підрозділи або види діяльності;
— зменшення та переорієнтація. Організації вважають за необхідне скоротити частину діяльності, намагаючись таким чином збільшити прибуток.
Стратегії поєднання всіх альтернатив, насамперед, дотри-муватимуться великі організації, що активно діють у декількох галузях.
Вибір стратегії. Після огляду й аналізу стратегічних альтернатив керівництво звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довготермінову ефективність організації. Стратегічний вибір має бути визначеним й однозначним.
На стратегічний вибір, що здійснює керівництво, впливають різні фактори:
— ризик (який рівень ризику керівництво вважає прийнятним?);
— значення минулих стратегій. Часто свідомо або несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних аль-тернатив, обраних фірмою;
— реакція на власників. Власники акцій обмежують гнучкість керівництва під час вибору конкретної стратегічної альтернативи;
— фактор часу. У процесі прийняття рішення він може сприяти успіху або невдачі організації. Реалізація навіть хорошої ідеї в невдалий момент призведе до розпаду організації.
