Висновки

Самоменеджмент має перспективи розвитку, якщо до соціального управління залучаються талановиті люди, які завдяки своєму інтелекту і творчому потенціалу здатні створити умови для досягнення головної мети соціальне відповідальної організації – це підвищення якості життя його пра­цівників.

Впровадження самоменеджменту персоналу необхідно розпочинати з всебічної діагностики колективу та особливостей організації, де він запроваджується. Це дозволить сформулювати до­сяжні цілі, визначити, в яких колективах і якими шляхами розвивати самоменджмент. Регулярний моніторинг рівня розвитку та ефективності самоменеджменту персоналу дозволить генерувати і впроваджувати адекватні методи розвитку та регулювання цього процесу.

Система самоорганізації дає найбільший ефект тому, хто вважає її невід'ємною частиною своєї роботи. Для того щоб стати високоорганізованою людиною, необхідно мати волю й завзятість, мати чітку систему самоврядування.

Організація безпосередньої праці керівника не може не враховувати індивідуальні особливості людей. І поряд із цим наука й практика управління свідчать про можливість ефективної організації праці менеджера. Це обумовлює тим, що в діяльності процвітаючих менеджерів є загальні правила й принципи роботи.

По-друге, антикризове управління – це процес попередження кризових явищ, який сприяє мінімізації їх негативних наслідків та враховує цілі розвитку підприємства. Вивчення результатів досліджень фахівців у сфері антикризового управління дає можливість визначити сутність і роль антикризового управління в загальній системі управління підприємством та умови ефективної реалізації на підприємстві.
Фахівець Міжрегіональної академії управління персоналом А.Д. Чернявський стверджує, що основним завданням антикризового управління є розроблення таких управлінських рішень, які дозволили б досягти поставленої мети при мінімумі негативних наслідків та додаткових засобів [4, с.37].
На думку фахівців Ялтинського університету менеджменту та Національного технічного університету України «КПІ» О.В. Короткової та Н.В. Єгорової, система заходів щодо виходу з кризи має розроблятися «з урахуванням всіх наявних можливостей із мінімальними втратами і досягненням позитивного результату в майбутньому». Тому «антикризове управління багато в чому залежить від того, в яких умовах працює підприємство, які у нього існують можливості та обмеження на момент виникнення кризової ситуації» [13, с.8].
На основі узагальнення результатів досліджень різних авторів з антикризового управління можна стверджувати, що антикризове управління – це комплекс механізмів та методів управління, а також процедур щодо моніторингу тенденцій різного роду кризових явищ та соціально-економічних процесів; аналіз конкурентних переваг підприємств на нестабільному ринку; розробка альтернативних стратегій та заходів щодо їх розвитку, а також процедур фінансового оздоровлення в умовах нестабільності, невизначеності та набагато жорсткішої конкуренції.
Існує багато підходів до визначення маркетингової стратегії під час кризи. На думку Ф. Котлера, саме гнучка маркетингова політика допомагає підприємству подолати кризу. Серед найважливіших маркетингових заходів він називає:
- оптимізацію кількості ринкових сегментів, на яких працює підприємство;
- структури споживачів, асортименту, цінової та збутової політики, каналів розподілу та просування продукції [14, с.617].
Фахівець у сфері маркетингу, реклами та брендингу професор Д. Аакер виділяє три пріоритети маркетингу в період кризи:
- пошук можливостей для поліпшення своїх позицій;
- поліпшення маркетингових програм;
- захист бренду [15].
Кожному окремому виду діяльності властиві специфічні особливості маркетингової діяльності. Неможливо розробити універсальну антикризову програму. Вона має враховувати особливості та обставини діяльності кожного підприємства. Саме ефективний маркетинг може дати підприємству низку конкурентних переваг і відповідь на питання, яким чином в умовах обмеженого бюджету побудувати маркетингову діяльність підприємства, щоб під час кризи не тільки вижити, але й поліпшити свою ринкову позицію.
Узагальнення досвіду антикризового управління свідчить, що «формування ефективної маркетингової стратегії на промисловому підприємстві дає змогу: аналізувати та виявляти потенційні релевантні зміни маркетингового середовища; змінювати ділове спрямування форми з пасивного реагування на вплив ринкових факторів на активні дії; формулювати довгостроково орієнтовані цілі, визначати конкурентні переваги, оцінювати маркетингові можливості для зосередження уваги на найперспективніших напрямах розвитку» [16, c. 23].
Дана точка зору є також актуальною для підприємств сфери туризму та курортів. Оскільки специфічною особливістю туристичного бізнесу є орієнтація на потреби споживачів, суттєвим резервом антикризового менеджменту туристичного підприємства є формування маркетингової стратегії, обґрунтування методології та методики її розробки [17, с.87; 18, с.57]. З точки зору сучасних тенденцій активного впровадження маркетингових інструментів для подолання кризи проблема антикризового маркетингу туристичних підприємств потребує більш детального вивчення та аналізу.
У період економічного спаду головним завданням для підприємства є збереження своєї частки ринку та втримання клієнтів. Маркетинг у туризмі – це система безперервного узгодження запропонованих послуг з послугами, які користуються високим попитом на ринку та які туристичне підприємство здатне запропонувати з прибутком для себе та більш ефективно, ніж це роблять конкуренти. У перспективі це дасть змогу не лише повернути втрачені прибутки, але і значно їх примножити.
Стосовно туристичного бізнесу треба підкреслити, що динаміка його показників демонструє синхронне зростання чи зниження з трендами світового та регіональних ринків. Особливо наочно це простежується під час поглиблення фінансово-економічної кризи 2008-2009 рр.
За прогнозами, обчисленими на основі показників за 60 країнами, на які припадає понад 95% світового ВВП, фахівцями дослідної компанії The Economist Intelligence Unit, обсяги глобальної торгівлі у 2012 р. зростуть на 5,2%, що нижче, ніж наполовину, від рівня 2010 р. на момент виходу з рецесії. Витрати на відпочинок збільшаться на 4,7%, а на ділові поїздки – на 6,4% (табл. 2).
Більшість підприємств під час економічної кризи вимушені працювати в умовах обмеженості ресурсів. Зниження платоспроможності споживачів призводить до зменшення обсягів продажів. За умов падіння попиту туристичні підприємства змушені оптимізувати свої витрати, знаходити шляхи збереження клієнтів та ефективності бізнесу. Тому надзвичайно важливою є розробка маркетингової стратегії туристичних підприємств. Недостатньо розробити якісну концепцію маркетингу для конкретного підприємства. Така концепція має бути еластичною до швидких змін ринку.

Таблиця 2

Динаміка світового ВВП, торгівлі та глобальних витрат на туризм, %¹

¹ За даними Дослідної компанії The Economist Intelligence Unit, Всесвітньої ради з подорожей і туризму.

За даними Європейської комісії з туризму, у 2012 р. прагнення до подорожей не зазнає впливу суворої економічної реальності. Очікується, що зменшиться кількість і дальність поїздок. Тому прогнозується збільшення кількості мандрівок на два дні й довше приблизно на 5% порівняно із 3% у 2011 р.
В Україні одним із наслідків фінансово-економічної кризи, яка почалася в 2008 р., є подальше поглиблення розриву в доходах різних верств населення. Світова фінансово-економічна криза суттєво вплинула на доходи населення. Якщо за 2005–2008 рр. кількість туристів, обслужених суб’єктами туристичної діяльності України, зросла з 1,83 до 3,04 млн чол., тобто на 67%, то за 2008–2010 рр. вона зменшилась до 2,28 млн чол. (на 25%).
Для більшості пересічних українців стає недоступним організований відпочинок навіть на внутрішньому ринку. За даними Research & Branding Group, опитування 2076 респондентів в усіх регіонах України 20-30 червня 2010 р. про можливості проведення відпуски показало, що 32% з них планували відпочивати вдома, 6 – в іншому місті чи селі, 15 – на дачі, 18 – на морі в Україні, 3 – на морі за кордоном, 1 – за кордоном; у 15% відповідь була «важко сказати»; у 9% респондентів відпустка не планувалась зовсім.
Згідно з даними Міністерства інфраструктури України за 2000-2007 рр. кількість внутрішніх туристів зросла з 1,35 до 2,16 млн чол., тобто в 1,6 раза. У 2008 р. порівняно з 2007 р. вона скоротилася до 1,39 млн чол., тобто на 35,7%, а в 2010 р. їх кількість складала лише 649,3 тис. – 46,8% від рівня 2008 р. Кількість екскурсантів за 2000–-2008 рр. збільшилась з 1,64 до 2,41 млн чол., або на 46,3%, а в 2010 р. вона скоротилась до 1,95 млн (на 19,1%).
У той же час спостерігається зростання кількості туристів-громадян України, які виїжджають за кордон. За 2000-2007 рр. їх кількість збільшилась з 285,3 до 336,0 тис., тобто на 17,8%. У 2008 р. вона зросла в 3,8 раза, склавши 1,28 млн чол., а в 2010 р. досягла 1,3 млн чол. (рисунок 1).

Рис. 1. Динаміка кількості внутрішніх туристів (1) та громадян України, які виїжджали за кордон (2)

Згідно з даними адміністрації Державної прикордонної служби України спостерігається тенденція зростання кількості іноземних громадян, які відвідали Україну. За 2000-2010 рр. їх кількість збільшилась з 6,43 до 21,2 млн, або в 3,3 раза. Але кількість іноземних громадян, які в’їхали в Україну з метою туризму, за 2008–2010 рр. зменшилась з 1,69 до 1,08 млн чол., або на 36%, за 2006-2010 рр. вона скоротилась на 10,5%, а їх питома вага в загальній кількості іноземних громадян, які відвідали Україну, – на 1,28% (табл. 3).
В умовах кризи дуже гостро постає завдання втримання постійних клієнтів туристичного підприємства. Важливим напрямом маркетингової діяльності за даних обставин має бути збереження лояльності споживачів. Для цього доцільно розробляти спеціальні пропозиції. Фахівці з розробки маркетингових стратегій, виділяючи основні напрями маркетингової діяльності, вважають, що найкращою стратегією в кризовий час стає та, яка допомагає клієнтам заощадити гроші [19].

Таблиця 3

Динаміка кількості іноземних громадян, які в’їхали в Україну, за 2006–2010 рр.

Під час економічної кризи потрібно зробити більш доступними послуги та товари, які для багатьох споживачів, як і раніше, залишаються бажаними та важливими. Просте зниження цін не має сенсу, тому що може викликати негативні наслідки для компанії. Завдяки спеціальним пропозиціям споживачі можуть побачити можливості заощадити свої гроші, одержати більше послуг за менші гроші. У результаті навіть якщо клієнт в умовах кризи через обмеженість коштів не має можливості витрачати гроші на відпочинок, у той час, коли кошти з’являться, він звернеться до послуг того ж самого туристичного підприємства.
Головним напрямом удосконалення маркетингової діяльності в період кризи має бути формування дохідної частини бізнесу. В умовах дефіциту ресурсів варто використовувати маркетингові інструменти, спрямовані на збільшення прибутків через ціноутворення, рекламу або PR, різноманіття асортименту, вивчення цільових аудиторій, поліпшення якості продуктів та сервісу, зміну політики збуту тощо.

Під час кризи, на думку консалтинг-директора консалтингової компанії «Стенлі Соммерсбі» С. Глухоти, необхідна більша відповідальність бізнесменів перед споживачами. Зокрема, це пов'язано з ціновою політикою та формуванням продуктового асортименту. Кожна компанія під час кризи має йти на компроміси з ринком [20].
Наприклад, збільшення цін на пальне у 2011 р. суттєво знизило попит туристів на авіаквитки, що обмежуватиме зростання прибутків авіаперевізників. За прогнозами, галузь залишиться прибутковою за рахунок підвищення цін на квитки без додавання нових маршрутів. За даними консалтингової агенції Point Carbon, у 2012 р. авіаперевізникам, які працюють у ЄС, доведеться сплачувати за викиди вуглецю, що збільшить витрати приблизно на 1,5 млрд дол. на рік.
Для підвищення ефективності маркетингового менеджменту туристичного підприємства доцільно постійно проводити дослідження ринку туристичних послуг, а саме:
- аналізувати ситуацію на ринку, визначати, які з існуючих сегментів є прибутковими чи збитковими;
- виявляти потенційно нові сегменти ринку та найбільш привабливі стратегічні ніші на ринку. Цей аналіз дасть змогу виділити напрями антикризового маркетингового менеджменту;
- зрозуміти, яким чином мають бути перерозподілені ресурси на підтримку прибуткових сегментів, від яких сегментів слід відмовитися.
За результатами досліджень можна внести конкретні пропозиції щодо антикризового маркетингу. Після завершення кризи маркетингові заходи, які практикує підприємство, будуть переорієнтовані на зростаючий попит.
В умовах кризи ефективними можуть бути також такі засоби маркетингу:
- створення мінімальної дистанції між виробником (постачальником) і замовниками (кінцевими споживачами), що сприятиме зростанню ролі прямих продажів [21, c. 16];
- зосередження на збільшенні прибутку, а не на зростанні обсягів продажів;
- більш чітке акцентування конкурентних переваг товару;
- забезпечення максимальної якості обслуговування;
- удосконалення роботи з кінцевими споживачами та пошук нових аудиторій;
- використання допомоги ділових партнерів і застосування всіх видів доступної реклами та методів PR [22, c. 34].
Специфікою туристичної галузі є обов’язкова наявність туристичної агенції як посередника між туристичним оператором та клієнтом. Тому вищенаведені засоби потребують адаптації до реалій організації туристичного бізнесу.
Для продажів товарів та послуг туристичних підприємств дуже важливе активне використання Інтернету. Згідно із статистичними даними, починаючи з літа 2009 р. відбувається зростання онлайн-продажів саме як реакція на кризову ситуацію 2008 р. За даними рекламної агенції ZenithOptimedia, світові витрати на рекламу в Інтернеті складають 83 млрд. дол. на рік. Це друге місце після телебачення. У 2012 р. очікується їх приріст ще на 15,1%.
Саме туристичний бізнес – один із тих видів діяльності, який активно представлено в Інтернеті. На даний час в Україні нараховуються тисячі офіційно зареєстрованих Інтернет-сайтів, на яких розміщено інформацію про розвиток сфери туризму та курортів. Якісний веб-сайт у сучасних умовах уже став одним із найважливіших каналів продажів. Це один із тих каналів, які не потребують багато грошей, але можуть сприяти зростанню прибутку. Не потребує великих капіталовкладень створення онлайн-магазину, який також може принести компанії значні прибутки.
Просування своїх послуг за допомогою Інтернету надає туристичним підприємствам низку переваг перед конкурентами, серед яких:
- поліпшення іміджу підприємства; збільшення ефективності рекламних заходів;
- отримання додаткового каналу поширення інформації щодо реалізації туристичного продукту;
- спрощення та зменшення часу на бронювання, консультування, сплату послуг;
- економія робочого часу співробітників підприємства; можливість дистанційного обслуговування клієнтів.
За прогнозами, незабаром завдяки соціальним мережам місця на приватних літаках стануть доступними для більш широкого кола споживачів. Якщо певним маршрутом зацікавиться достатня кількість людей, то новостворені інтернет-компанії на зразок Social Flights у США та Victor у Європі організують для них чартерний рейс. Чим більше таких схем з’явиться, тим швидше ціни у таких авіаперевізників зможуть конкурувати з цінами на квитки економ-класу на комерційних рейсах.
Актуальними антикризовими заходами є:
- створення регіональної туристичної інфраструктури, зокрема, туристичних інформаційних центрів;
- підвищення дієвості механізмів здійснення державного контролю за діяльністю суб’єктів підприємництва у сфері туризму;
- вдосконалення системи кадрового забезпечення сфери туризму в регіоні;
- підвищення ефективності організації логістичних потоків, процесів і послуг у туристичній сфері регіону [23–30].
Проблеми формування туристичної інфраструктури інтенсивно вирішуються в процесі підготовки до «Євро-2012». Ця подія не тільки привертає до України футбольних фанів, але і сприяє збільшенню кількості зацікавлених туристів. Тому, як справедливо підкреслює президент Американської торговельної палати в Україні Хорхе Зукоскі, «туристична галузь має стати справді орієнтованою на туристів, а це потребує світоглядних змін у сприйнятті людей, які живуть і працюють в Україні».

Здійснене дисертаційне дослідження дало змогу дійти таких загальних висновків та обґрунтувати наступні пропозиції:
1. Доведено, що туристичне посередництво як форма підприємницької діяльності зумовлена економічними потребами виробників і споживачів та реалізована у формі різноманітних туристичних послуг і продуктів.
2. Встановлено, що у виробництві послуг та діяльності туристичних підприємств у 2007–2008 рр. спостерігався вплив чинників світової фінансової кризи.
3. Доведено, що антикризове управління в умовах кризи доцільно диференціювати на управління фінансовою і ресурсною стабілізацією та управління збереженням керованості.
4. Створено модель і надано характеристику антикризовому управлінню з поділом на стадії кризи, яка удосконалена шляхом додаткової диференціації.
5. Встановлено, що антикризове управління туристичними організаціями у зарубіжних країнах існує у вигляді системи заходів фінансового оздоровлення кризового підприємства або у вигляді специфічного арбітражного процесу у справі про банкрутство.
6. Виявлено, що, наприклад, німецькі туристичні підприємства, які мають фінансові труднощі, обирають оборонну стратегію, тому що фінансове оздоровлення не вимагає значних витрат, оскільки існує детальна нормативна база антикризових заходів.
7. Антикризове управління туристичними підприємствами визначено як складну систему, націлену на запобігання виникненню криз та усунення несприятливого впливу зовнішнього і внутрішнього середовища, що дозволяє зберегти і збільшити конкурентні переваги підприємства завдяки власним ресурсам.
8. Створено модель взаємодії трьох форм механізмів антикризового управління: запобіжний, стабілізаційний і радикальний, в якій враховано рівні управління: стратегічний, тактичний, оперативний.
9. Механізм антикризового управління визначено як складну систему аналізу та оцінки загроз, протидії, локалізації та усунення кризових явищ, яку створено на основі стратегічного, маркетингового і фінансового управління, котра шляхом використання антикризової компетенції в управлінні створює специфічну комбінацію ресурсів та антикризового потенціалу підприємства в період дії та прояву кризових явищ з метою забезпечення заходів протидії кризам і реалізації визначених підприємством завдань на основі стабільної роботи і продовження розвитку у майбутньому.
10. Для визначення фінансових ризиків туристичного підприємства запропоновано враховувати три показника фінансової стійкості, зокрема, надлишок чи нестача власних коштів, середньо- та довгострокових позик, які є джерелами формування запасів і витрат, та загальної величини додаткових джерел формування запасів і витрат.
11. Визначено фінансові зони ризику туристичних підприємств м. Києва, зокрема туристичної фірми «Яна», туристичної фірми «Астерія» і туристичної фірми «ЕльмаТур» протягом 2007–2009 років.
12. Встановлено, що надлишок позикових коштів і величини додаткових джерел формування запасів та витрат дозволяє туристичним підприємствам ефективно протидіяти зовнішньому впливу фінансових криз.
13. Запропоновано карту для аналізу позиції туристичного підприємства у сфері стратегічного маркетингового управління туристичною діяльністю.
14. Встановлено, що в Україні впровадження нових інформаційних технологій у сфері туризму значно відстає від рівня розвинених країн світу, тобто іноземні туристи, які є потенційними замовники вітчизняних туристичних продуктів практично не бачать ресурсів туризму і послуг.
15. Виявлено, що формування автоматизованої інтегрованої системи управління на основі сучасних інформаційних технологій здатне забезпечити взаємозв’язок інформаційних потоків, засобів обробки даних, передачі та зберігання інформації, які забезпечують постійну адаптацію діяльності туристичного підприємства до динамічних змін зовнішнього середовища, створюють гнучку адаптивну систему управління, забезпечують належний рівень конкурентоспроможності, здатність до накопичення знань та активну протидію кризовим явищам.