Посадові повноваження повинні включати:
права, необхідні для виконання наказаних робіт;
відповідальність за використання цих прав (відповідальність не може бути делегована в принципі, тому керівник у будь-якому випадку відповідальний перед вищестоящим керівництвом за все, що відбувається в його колективі);
перелік обов`язкових координаційних комунікаційних зв`язків.
Пропонується розрізняти два види повноважень: лінійні і штабні.
Лінійні повноваження— це повноваження, передаванні безпосередньо від начальника до підлеглому і далі до іншого підлеглого. Таким чином, лінійні повноваження створюють ієрархію управління в організації, звану ланцюгом команд.
Штабні повноваження — це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями. У свою чергу, вони підрозділяються на чотири групи:
рекомендаційні повноваження (є найбільш обмеженими і зводяться в основному до консультування лінійного керівництва);
обов`язкові узгодження (забезпечують розширення рекомендаційних повноважень);
паралельні повноваження (подальше розширення штабних повноважень і дають право відхиляти окремі вирішення лінійного керівництва);
функціональні повноваження (надання штабному апарату права не тільки пропонувати, але і здійснювати певні дії, що управляють, в межах своєї функції).
Для реалізації штабних функцій і повноважень в організаціях формують спеціальний штабний (адміністративний) апарат.
Для вирішення питання про делегування використовується матриця Ейзенхауера. Проблеми, що делегуються, діляться на види з позиції необхідності контролю: що вимагають звичайного контролю з періодичним інформуванням керівника, вимагають спеціального контролю, вимагають повного контролю і що не допускають відхилень від дій, що наказують.
Децентралізована система дозволяє стимулювати «ініціативу знизу», проте ефективність роботи структурних ланок багато в чому пов`язана з компетентністю її керівників. Децентралізація наближає керівника, що ухвалює рішення, до самої проблеми і до процесу її дозволу. Тим самим забезпечується підготовка майбутніх керівників вищої ланки управлінської ієрархії у межах самої організації, відкриває додаткові перспективи службового зростання.
Делегування— це засіб досягнення цілей організації. Якщо завдання не делеговане виконавцеві, керівник вимушений буде виконувати її сам, що у багатьох випадках просто неможливе. Правильно управляє той, хто добивається виконання роботи іншими. Саме уміння делегувати завдання перетворює людину на керівника. Процес делегування повноважень складається з трьох етапів:
I етап — Доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань
II етап — Надання підлеглим відповідних повноважень і ресурсів
III етап — Формування зобов`язань підлеглих виконати доручені ним завдання
Повна відповідальність керівника за діяльність своїх підлеглих зберігається при будь-якому типі делегування.
Можливі варіанти розподілу права і відповідальності в організації по системі «ялиночка» і по системі «матрьошка».
Усистемі «ялиночка» права і відповідальність вищестоящого керівництва поглинають тільки частина права і відповідальності (повноважень) нижче стоячого керівника. Це система бюрократичної організації з високою чіткістю фіксації права і відповідальності керівника кожного рівня. Керівники вищих ланок можуть втручатися тільки в деякі повноваження керівників нижчих ланок.
Система «матрьошка» — це система множинного підпорядкування. У ній права і відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права і відповідальність (повноваження) всіх нижчестоящих керівників.
Для підлеглих з делегування витікають специфічні обов`язки:
самостійно здійснювати делеговану діяльність і ухвалювати рішення під свою
відповідальність: своєчасно і детально інформувати керівника;
ставити керівника в популярність про всі незвичайні випадки;
підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам, що пред`являються.
Підлеглі можуть ухилятися від додаткової відповідальності по наступних основних причинах:
підлеглий вважає зручним запитати у керівника, чим самому вирішувати проблему;
підлеглий боїться критики за досконалі помилки. Оскільки велика відповідальність збільшує можливість здійснення помилки, підлеглий ухиляється від неї;
у підлеглого відсутня упевненість в собі;
підлеглому не пропонується яких-небудь позитивних стимулів додаткової відповідальності;
жорсткі обмеження роботи підлеглих з боку керівників, дріб`язкова опіка, хворобливе реагування на щонайменше відхилення пропозицій підлеглих від власного уявлення.
У зв`язку з цим керівникові необхідне знання деяких прийомів, якими можуть об`єктивно або суб`єктивно скористатися співробітники в цілях
ухилення від виконання завдання: брати завдання без вказівки терміну виконання — ніколи не будеш звинувачений в зриві термінів і невиконанні;
добитися відстрочення або відміни завдання без серйозних причин для цього;
не закінчивши однієї справи, напрошуватися на яке-небудь інше, потім буде виправдання невиконання первинного завдання;
займатися в недозволений час суспільною роботою або проявляти себе в робочий час на інших теренах, що не є обов`язком або завданням;
заявляти, що «не допомагають», що дає можливість відхилитися від відповідальності і звалити на керівника частину своїх функцій;
доводити, що завдання, що доручається, не входить в його обов`язки і що їм повинен займатися хто-небудь інший;
прагнути завжди бути скривдженим, що дозволяє завжди виправдатися тим, що «в такій обстановці неможливо працювати»;
звинуватити начальника том, що його не можна зрозуміти;
звинуватити начальника в упередженості (міркування типу «Я знаю, що ви завжди до мене відноситеся несправедливо і шукаєте, до чого прискіпатися»);
негайно визнати себе винним, каятися і давати обіцянки виправитися.
Необхідно пам`ятати, що існують дві принципово різних точки зору на делегування повноважень:
класична — передача повноважень зверху вниз (повноваження вважаються делегованими, коли вони передані керівником підлеглому);
сучасна — ухвалення повноважень (повноваження вважаються делегованими, коли вони прийняті підпорядкованим).
