Оцінка впливу внутрішніх факторів на проект

Іншим, не менш важливим розділом інституційного аналізу є ви­значення та оцінка внутрішніх факторів, що впливають на проект.

Досягнення результатів проектів розвитку значною мірою за­лежать від якості менеджменту проекту, рівня кваліфікації та до­свіду персоналу, залученого до проекту, а також управлінської структури організації — виконавця проекту.

Отже, аналіз інституційних характеристик внутрішніх елемен­тів проекту передбачає їх діагностику, оцінку можливого впливу на успішність виконання проекту, а також розробку рекоменда­цій по підвищенню ефективності менеджменту проекту, якості організаційної структури і, у разі необхідності, розробку програ­ми технічної допомоги при підготовці й реалізації проекту.

Сучасна концепція ефективного здійснення проекту базується на висновку, що оцінка рівня та можливостей менеджменту про­екту є ключовим фактором успіху його реалізації. Тому багато експертів виділяють рівень управлінської команди проекту, який розглядається, як найважливішу ланку не тільки інституційного аналізу, але й усього обґрунтування проекту, що вивчається.

Досвідчені банкіри дотримуються правила великого пальця: спочатку слід шукати добрих менеджерів, а лише потім — потен­ційні проекти, тому що кваліфікований менеджер із сильними професійними характеристиками здатний перетворити рядовий або бідний проект на вигідну й успішну роботу. На противагу ква­ліфікованому непрофесійний менеджер здатен прийняти чудову проектну концепцію, витратити на неї величезну суму капіталу і все одно втратити гроші й штовхнути справу до банкрутства.

Аналізуючи виробничі можливості менеджменту проекту чи організації, що здійснює проект, необхідно сфокусувати увагу на таких моментах:

- оцінка дієздатності управлінської команди;

- характеристика кваліфікаційного рівня і наявність досвіду вирішення аналогічних завдань;

- аналіз наявності механізмів мотивації та оцінка їх ефективності;

- відповідність менеджмента проекту корпоративній культурі організації і цілям проекту.

Управлінська команда проекту (чи менеджер проекту — у разі реалізації невеликих проектів) відповідає за забезпечення досяг­нення прогнозованих результатів проекту заданої якості, при встановленому бюджеті, виділених трудових і матеріальних ре­сурсах у визначені строки. Функціональні обов'язки менеджера проекту наведені на рис. 8.2.

Управлінська команда повинна продемонструвати свої навич­ки, знання і досвід виконання аналогічних робіт. Однак визначити здібності проектної команди чи менеджера працювати ефективно, оцінити їх можливості вирішити встановлені завдання з початку проекту до його закінчення дуже складно. На відміну від можливості випробувань технічних елементів проекту створення умов для подібних експериментів з менеджером не завжди можливе.

Успішний менеджер, як правило, поєднує технічні навички і організаторські здібності, високі ділові якості, досвід роботи, вміння взаємодії зі спеціалістами різних рівнів, профілю та кваліфікації, які практично не піддаються вимірюванню. Тому оцін­ка компетентності та досвіду проектної управлінської команди в основному базується на суб'єктивних факторах.

Рис. 8.2. Функції менеджера проекту

Менеджер проекту координує практично всі сторони діяль­ності з реалізації проекту — від його задуму до втілення. Керую­чий проектом включається до роботи на перед проектному етапі при техніко-економічному обґрунтуванні проекту, бере участь в оцінці найбільш раціонального його варіанта, у виборі підрядни­ка, організації фінансування, підписанні контракту та на всіх на­ступних етапах, включаючи введення проекту до експлуатації.

При оцінці менеджменту проекту важливим моментом є наяв­ність у нього досвіду виконання аналогічного проекту. Розробник при проведенні інституційного аналізу повинен оцінити рівень компетенції та практичний досвід управління проектами у тій же галузі, на подібних об'єктах, в аналогічному культурному та со­ціальному оточенні. Необхідно також, щоб масштаб проекту, який аналізується, не відрізнявся від масштабу вже реалізованого цим менеджером або управлінською командою проекту.

Успішні менеджери повинні продемонструвати свою дієздат­ність керування проектом на основі глибокого розуміння тенден­цій та особливостей галузі, бізнес-оточення, вміння отримати та проаналізувати необхідну інформаційну базу, яка дозволяє обра­ти найбільш ефективне управлінське рішення.

Аналізуючи потенціал управлінської команди, розробники по­винні оцінити систему стимулів і мотивації, яка дозволяє забез­печити виконання встановлених проектних цілей. Слід пам'я­тати, що до мотиваційних механізмів належить не тільки матері­альна винагорода, але й можливість виконання різних за змістом робіт, професійний ріст, поширення повноважень, наявність мож­ливості прояву ініціативи, а також отримання внутрішнього задо­волення від якості та рівня кваліфікації робіт, що виконуються.

Для матеріального стимулювання використовують різні систе­ми оплати управлінської праці, які узгоджують зусилля команди проекту і результати виконаної роботи з розміром отриманого за­робітку. Безумовно, у таких системах повинна існувати паралель­но із постійною частиною оплати праці бонусна частина, яка мо­же бути представлена процентом від прибутку чи можливістю стати акціонером компанії. Використання фінансових стимулів і не фінансових мотиваторів повинно бути спрямоване на досяг­нення встановлених завдань проекту, результатів, яких необхідно домогтися у визначений термін, при виділених матеріальних і фі­нансових ресурсах.

Одним з важливих факторів успіху діяльності управлінської команди є відповідність цілей та цінностей менеджменту організаційній культурі компанії, де реалізується проект, чи ком­панії — учасниці проекту. Оскільки формування виробничого клімату, корпоративного духу, створення цінностей — процес довготривалий, то можливість зміни філософії організації, системи її етичних норм і традицій у процесі реалізації проекту практично відсутня. Тому інтеграція цілей та переконань мене­джменту проекту із культурою організації, що реалізує проект, системою цінностей інвесторів можуть стати запорукою успіш­ної підготовки та експлуатації проекту. У випадку, коли всі уча­сники проекту поділяють одну систему цінностей та пріоритети, легко будувати взаємовідносини співробітництва. Помил­кою є залучення до керівництва проектом менеджменту, стиль і мотиви якого значною мірою відрізняються від умов, що склалися в організації проекту. Слід пам'ятати: реалізація аналогіч­них проектів, але у різному підприємницькому середовищі (невелика високотехнологічна фірма, велика, стабільно працююча компанія, державне підприємство) потребує відповідного досві­ду команди та стилю керівництва.

Поряд з оцінкою рівня управлінського потенціалу залуче­них керівних працівників аналітики здійснюють детальну діаг­ностику трудових ресурсів, оскільки кадровий потенціал пови­нен відповідати рівню встановлених завдань проекту, якості технологій, які використовуються у проекті, організаційним вимогам проекту.

Однак ступінь важливості та впливу кадрового складу на ефе­ктивність виконання проекту залежить від його типу та масшта­бу. При визначенні рівня відповідності робочої сили завданням проекту слід проаналізувати наявність відповідної кількості ро­бочої сили необхідної кваліфікації, рівень професійності персо­налу, а також продуктивність їх праці.

Для оцінки персоналу застосовують методи:

- прогностичний, заснований на використанні анкетних даних, характеристик, рекомендацій менеджменту;

- практичний, який базується на оцінці результатів діяльності працівника;

- імітаційний, що передбачає експертну оцінку ділових та особистих якостей працівника шляхом вирішення імітаційного завдання, яке передбачає вирішення конкретної ситуації.

Для діагностики кадрового складу використовують методо­логію системного аналізу та інструментарій, що дозволяє оцінити відповідність якісної характеристики персоналу в цілому та окремих працівників вимогам проекту. При оцінці можливе застосування такого інструментарію збирання та обробки ін­формації:

- анкетування;

- інтерв'ювання;

- тестування;

- робочі експерименти;

- графологічний аналіз.

При даному дослідженні розробник проекту повинен ви­значити, наскільки рівень освіти, кваліфікації та досвіду тру­дових ресурсів у тій місцевості, де буде реалізований проект, відповідає нормативним характеристикам. У випадку відхи­лень можлива або підготовка персоналу у відповідності з ви­могами проекту, або забезпечення кадрового складу (частково або повністю) за рахунок залучення працівників з інших регі­онів. Досить часто при реалізації складних специфічних про­ектів необхідно «імпортувати» працівників, тому аналітик у процесі підготовки повинен визначити потреби в трудових ресурсах, можливість їх задоволення за рахунок місцевого населення і необхідність залучення спеціалістів з інших ра­йонів або країн.

При оцінці продуктивності праці персоналу необхідно врахо­вувати, що вона значною мірою відрізняється залежно від країни проживання працівника і традицій, культури, національних особ­ливостей. Так, рівень продуктивності на аналогічних підприємст­вах з однотипним техніко-технологічним потенціалом у східних країнах (Корея, Японія) зараз значно перевищує продуктивність праці робітників Північної або Південної Америки. Тому аналі­тик зобов'язаний врахувати даний факт і скоригувати кількість працівників з урахуванням виявлених відхилень рівня продукти­вності праці від заданих проектом.

Важливим моментом при оцінці персоналу є також аналіз культурних і виробничих традицій у даній країні, регіоні та галу­зі, а також рівень згуртованості колективів працівників та їх об'єднання у профспілкові організації. Наявність сильних проф­спілок може значно вплинути на зміну умов праці, передбачених у проекті спочатку. Тому в процесі проведення інституційного аналізу слід визначити, наскільки рівень вимог профспілок щодо заробітної плати, соціального захисту, умов праці може бути ви­конаний у межах проекту, чи не призведе додержання цих вимог до додаткових витрат за проектом.

Дані проведеного аналізу трудових ресурсів повинні засвід­чити ступінь впливу виявлених відхилень на зміни (позитивні чи від'ємні) у грошовому потоці проекту та оцінити його, жит­тєздатність.

Заключним етапом оцінки внутрішніх факторів інституційно­го аналізу є діагностика організаційної структури. Цей розділ проекту — найбільш складний, оскільки сучасна практика управ­лінської діагностики передбачає не тільки розгляд організаційної структури, але й розробку рекомендацій щодо її вдосконалення для можливості реалізації цілей проекту.

Насамперед при діагностиці організаційної структури управління компанії, що реалізує проект, необхідно здійснити оцінку доцільності збереження тих чи інших елементів, виявлення можливості перерозподілу функцій і завдань між цент­ральними органами і локальними підрозділами керівного апа­рату для підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.

При вивченні організаційної структури слід сфокусувати свою увагу як на формальних, так і неформальних взаємозв'язках її елементів.

Аналіз формальної структури передбачає:

- характеристику типу організаційної структури та оцінку її невідповідності вимогам реалізації проекту;

- ідентифікацію порядку розподілу повноважень, прав та обов'язків;

- опис формальних каналів комунікації та оцінку раціональ­ності інформаційних потоків;

- визначення ефективності організаційної структури з точки зору досягнення встановлених завдань.

При аналізі типу організаційної структури слід визначити її відповідність вимогам зовнішнього середовища, а також можли­вості реалізації проекту без змін традиційної ієрархічної моделі управління. Структурні рекомендації можуть будуватися на основі поліпшення таких показників ефективності управління, як коефіцієнт гнучкості виробничої структури підприємства, коефіцієнти оперативності, раціональності та надійності організаційної структури управління.

Коефіцієнт гнучкості виробничої структури (Кг) показує рівень централізації управління та розраховується як відношення кількості робітників n-ої функції організаційної структури управління (Ni) до загальної кількості працівників, що виконують ро­боту відповідно до даної функції (Nзаг):

Кг = Ni/ Nзаг (8.1)

Чим вище цей коефіцієнт, тим жорсткіша централізація керів­ництва у компанії.

Коефіцієнт оперативності організаційної структури (Коп) ві­дображає співвідношення нормативного часу виконання заданої n-ої функції (Тнч) до величини фактичних часових витрат для реа­лізації цієї функції (Тфч). Вважається, що структура оперативна, якщо даний коефіцієнт близький до одиниці.

Коп. = Тнч/ Тфч (8.2)

Коефіцієнт раціональності організаційної структури можна визначити за формулою

(8.3)

де n — кількість функцій управління;

Nнi — нормативна кількість працівників за і-ою функцією;

Nфi — фактична кількість працівників за і-ою функцією;

Спрямованість цього показника до одиниці відображає висо­кий рівень раціональності організаційної структури.

Коефіцієнт надійності (Кнад) демонструє рівень нереалізова­них управлінських рішень у їх загальній кількості і розраховуєть­ся за формулою

Кнад = 1-( Rн/ Rзаг) (8.4)

де Rн — кількість нереалізованих рішень;

Rзаг — загальна кількість прийнятих рішень.

Аналізуючи організаційну структуру за формальними крите­ріями, слід пам'ятати, що зміну рівня централізації і децентралі­зації структури необхідно починати з опису формальних каналів комунікації і за допомогою визначення повноважень служб, від­ділів та окремих працівників.

Аналіз процесу прийняття рішень дозволяє відстежити пору­шення в комунікаційних потоках, здійснити делегування повно­важень на середні та низькі ланки управління, що дозволяє забез­печити більш повне використання їх професійних знань, досвіду, підвищити рівень мотивації персоналу.

ТЕМА 9. ЕКОЛОГІЧНИЙ АНАЛІЗ