У сучасних умовах великого значення набуває конкурентоспроможність персоналу, що являє собою вміння кожного з працівників та всіх разом як єдиного організму швидко й ефективно сприймати та реалізувати різні нововведення на кожній стадії життєвого циклу продукції.
Конкурентоспроможність кадрів досягається лише за умов постійного поглиблення знань, умінь, навичок, сприятливого соціально-психологічного клімату, відповідних умов праці. Конкурентоспроможність персоналу можна визначити як результат його розвитку, котрий досягається через застосування комплексу заходів, що охоплює професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар’єри персоналу організації.
Розвиток персоналу є важливим фактором успішної діяльності підприємства. Завданням планування розвитку персоналу є визначення майбутніх вимог, що ставляться до робочих місць, а також планування заходів, необхідних для професійного розвитку працівників.
У плануванні розвитку персоналу важливим завданням є планування заходів, спрямованих на досягнення рівня освіти, необхідного для призначення на певну посаду. На підприємствах треба розробляти плани щодо подальшої освіти співробітників, направлених для набуття спеціальної професійної кваліфікації і виробничого досвіду.
Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання працівника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар’єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці.
Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу визначається необхідністю підвищення ділової активності кожного працівника з метою подальшого успішного розвитку організації, упровадження нових технологій, зростання продуктивності праці тощо.
Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників.
Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє формуванню особистого потенціалу. Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Розвиток персоналу пов’язаний насамперед з приведенням у відповідність знань працівників та їхніх можливостей. Виходячи зі своїх можливостей і на основі своєї діяльності співробітники набувають необхідного досвіду.
Поведінка персоналу все більшу роль відіграє за групового управління, солідарного стилю лідерства. Розвиток персоналу неможливо забезпечити тільки на основі підвищення знань і можливостей. Необхідно враховувати особливості поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комунікацій.
Розрізняють дві групи методів формування та активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів:
- формування і розвитку кадрового потенціалу;
- розвитку потенціалу кожного співробітника.
До першої групи відносять методи:
- організаційного розвитку, удосконалення організаційних структур;
- поліпшення стилю управління;
- конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату;
- техніка групової роботи менеджера.
До другої групи належать методи:
- підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, професіоналів і керівників;
- підвищення кваліфікації;
- проведення семінарів, конференцій, групових дискусій.
Умовами розвитку персоналу можуть бути:
ü оцінювання персоналу, тобто визначення здібностей і можливостей працівника для підвищення ефективності роботи;
ü визначення мінімальної кваліфікації працівника як у нинішній момент, так і в майбутньому. При цьому метою кожного працівника є виконання поставлених перед ним вимог і завдань. Водночас він має бути задоволений своєю роботою, поліпшувати свій імідж, мати можливість просування службовими східцями; брати на себе відповідальність, поліпшувати своє становище на ринку праці, мати надійне робоче місце і достатній заробіток;
ü визначення стратегічних цілей підприємства щодо потреб у персоналі, формування попереднього резерву, просування складу резерву керівників, заходи щодо підвищення кваліфікації, оплата праці, орієнтована на виконану роботу.
Розвиток персоналу – це сукупність заходів щодо набуття і підвищення кваліфікації працівників, а саме:
ü навчання, яке у формі загального і професійного навчання дає необхідні знання, навички і досвід;
ü підвищення кваліфікації, тобто поліпшення професійних знань і навичок у зв’язку з розвитком науково-технічного прогресу;
ü перекваліфікація, що, по суті, дає друге навчання, тобто професійна профорієнтація, можливість освоїти нову спеціальність;
ü навчання в школі управління і керівництва, що дає необхідні знання і підготовку для призначення на керівну посаду і формування кар’єри керівника.
Необхідність постійного професійного навчання обумовлена певними факторами:
¨ упровадженням нової техніки, технологій, виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей;
¨ виходом на ринок з високим рівнем конкуренції;
¨ тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників.
Підприємство повинно розробляти і постійно поновлювати свої програми систематичної підготовки і перепідготовки працівників. Програми мають бути складені з урахуванням конкретних особливостей структури персоналу і актуальних завдань розвитку підприємства.
Розрізняють два види професійного навчання:
ü загальна (первинна) професійна підготовка;
ü підвищення кваліфікації та перепідготовка.
Одним із елементів системи управління персоналом є планування трудової кар’єри.
Як свідчить зарубіжний досвід, необхідно планувати ділову кар’єру з моменту прийняття працівника на роботу до його звільнення.
Розрізняють два види кар’єри: професійну та внутрішньоорганізаційну.
Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримання індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.
Внутрішньоорганізаційна кар’єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації.
Вона може бути:
ü вертикальною – піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії;
ü горизонтальною – переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо).
Окрім того, до горизонтальної кар’єри відносять також розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на коротко- та довгостроковий періоди, а й результати, яких він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.
Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним.
Резерв керівних кадрів – це певна група працівників, які відібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їхніх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.
Розвиток персоналу включає:
- підвищення кваліфікації і перепідготовку;
- планування кар’єри;
- формування й підготовку кадрового резерву.
Підвищення кваліфікації і перепідготовка – це поглиблення, розширення й доповнення здобутої раніше кваліфікації. Причому підвищення кваліфікації — це освітні заходи з удосконалення професії, а перепідготовка – заходи з освоєння інших (суміжних) професій і навиків. На практиці підвищення кваліфікації конкретних працівників має певні завдання. При цьому завдання повинні:
- бути конкретними і специфічними;
- орієнтувати на отримання практичних навиків;
- піддаватися оцінюванню.
Оцінка ефективності програм навчання є центральною складовою управління в сучасній організації. Усе частіше витрати на підвищення кваліфікації персоналу розглядаються як один з головних напрямів підвищення ефективності діяльності організації.
При виборі методів навчання працівників, які підвищують кваліфікацію, організація має керуватися критеріями ефективності з погляду впливу на осіб, котрі навчаються. При цьому необхідно враховувати такі принципи:
- актуальність;
- участь;
- повторення;
- зворотний зв’язок.
Необхідно також приділяти увагу формуванню відповідного ставлення до планованого навчання. Працівників організації слід налаштувати на активну участь у програмі фахової підготовки і перепідготовки за рахунок:
- прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;
- бажання одержати підвищення або обійняти нову посаду;
- матеріальної зацікавленості шляхом установлення підвищеної оплати праці;
- вияву інтересу до самого процесу професійної підготовки;
- бажання професійного спілкування з іншими учасниками.
Методи професійного навчання поділяються на дві групи:
1) навчання на робочому місці;
2) зовнішнє навчання.
Основними методами навчання на робочому місці є:
- інструктаж;
- стажування;
- учнівство;
- наставництво.
Інструктаж – це роз’яснення і демонстрація основних прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він може проводитися керівником, працівником, який давно виконує такі функції, а також спеціально навченим інструктором.
Процедура інструктажу, як правило, орієнтована на вивчення конкретних операцій або дій, що входять до професійних обов’язків того працівника, якого навчають. Позитивними сторонами інструктажу є його дешевизна, простота і короткочасність .
Стажування – це метод самостійного навчання, при якому працівник тимчасово призначається на іншу посаду з метою набуття нових навичок. Воно застосовується в процесі реалізації програми навчання кадрового резерву, а також для оволодіння працівником суміжних професій. Разом із тим застосування цього методу пов’язано з високими витратами внаслідок утрати продуктивності праці працівника на новому робочому місці.
Учнівство і наставництво звичайно застосовуються при фаховій підготовці нових працівників, а також у програмах підвищення кваліфікації та перепідготовки. Ці методи звичайно полягають у закріпленні за тими, хто навчається, більш досвідчених працівників, які контролюють їхню роботу і надають допомогу порадами, підказуваннями і навчанням конкретних професійних навичок.
Такі методи навчання оптимальні при виробленні фахових навичок. Проте вони багато в чому залежать і від особистості наставника.
Навчання на робочому місці не дає можливості абстрагуватися від конкретної ситуації на робочому місці. Цій меті слугує програма навчання поза робочим місцем.
Основними методами навчання поза робочим місцем є:
- лекції;
- ділові ігри;
- самостійна підготовка.
Лекція – традиційний метод фахового навчання, який передбачає виклад інформації викладачем у режимі монологу. Вона дає змогу донести слухачам великий обсяг навчального матеріалу в короткий термін, розвинути багато нових ідей, дати орієнтири щодо застосування отриманої інформації на практиці. Лекції ефективні з економічного погляду, оскільки дають можливість викладачеві працювати з великою кількістю слухачів. До недоліків лекцій можна віднести обмеженість участі слухачів у їхньому протіканні, неможливість зворотного зв’язку аудиторії з викладачем.
Ділові ігри – метод навчання, найбільш близький до фахової діяльності. Вони бувають глобальними (управління конкретною структурою) і локальними (проведення переговорів, підготовка бізнес-плану, керування конфліктами тощо).
Ділові ігри корисні з погляду набуття тими, хто навчається, практичних навичок. Проте вони дорогі і для проведення їх потрібен спеціально підготовлений персонал.
Самостійна підготовка – найпростіший метод навчання. Основною и рисою є індивідуальний характер. При цьому той, хто навчається, сам може обирати теми та час навчання, кількість повторень. Проте такий характер навчання позбавляє того, хто навчається, можливості спілкування, вимагає від нього значних зусиль. Для зняття негативних моментів використовуються комп’ютерні програми навчання, що розробляються з урахуванням рівня фахової підготовки працівника.
У практичній діяльності для правильної організації навчання працівників необхідно:
1)докладно досліджувати розроблений стратегічний план і поточні завдання. Будь-яке навчання має бути пов’язане з реалізацією мети організації. Необхідно чітко уявляти кінцевий результат навчання;
2)організовувати навчання, спрямоване тільки на досягнення мети. У жодному разі не можна влаштовувати навчання тільки тому, що воно стало модним;
3)проаналізувати правильність роботи співробітників і відповідність їх кваліфікації;
4)докладно досліджувати основні недоліки, яким надається велике значення при оцінюванні виконання роботи. Навчальна програма має бути спрямована на усунення їх і набуття працівниками таких навичок, яких вони не мають;
5)проводити аналіз причин звільнення працівників. При цьому причини, через які відбувалися звільнення і які можуть бути розв’язані за допомогою навчання, обов’язково мають бути враховані в програмі навчання працівників;
6)провести анкетування працівників і виявити найслабші напрямки в рівні їхньої підготовки; включити їх до програми навчання;
7)обов’язково включити до програми питання особистого характеру (подолання конфліктів, керування стресом, планування особистих фінансових засобів тощо);
8)провести дослідження відносин між співробітниками.
Робота керівника на цьому не закінчується. Після вироблення плану навчання слід вжити таких заходів:
Ø виробити план саморозвитку;
Ø включити в нього план із підвищення кваліфікації працівників організації;
Ø обов’язково врахувати, що короткочасні періодичні семінари більш ефективні за тривалі;
Ø звернути увагу лекторів як на загальні проблемні питання, так і на питання, що стосуються особливостей роботи організації;
Ø забезпечити працівників матеріалами, що допомагають у навчанні. Це можуть бути нормативні матеріали, книги, посібники, аудіо- і відеозаписи та ін.;
Ø стимулювати бажання тих, хто навчається, консультуватися з викладачем. Для цього необхідно передбачити перерви, зустрічі в неформальній обстановці й т. ін.;
Ø у процесі навчання поєднувати теоретичні й практичні модулі;
Ø організувати зустрічі начальників з підлеглими;
Ø реалізувати набуті кожним працівником теоретичні знання в розробці плану спільної роботи колективу, у створенні команди однодумців.
Сучасні організації зацікавлені і сприяють зростанню своїх співробітників на всіх рівнях ієрархічної градації створенням системи формування кадрового резерву.
Першим етапом такої роботи може стати планування і розвиток кар’єри працівників організації. Спеціалісти відділу управління персоналом навчають співробітників основ такої роботи.
Кар’єра працівника як об’єкт планування і керування істотно впливає на стабільність кадрів, соціалізацію нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації.
Планування кар’єри працівників може бути загальним і конкретним. У загальному випадку обираються декілька можливих напрямків службового зростання одного спеціаліста або групи, а в конкретному — розробляється чіткий графік заміщення посад і, відповідно, навчання. Зазвичай працівник сам визначає власні фахові інтереси і методи їхньої реалізації, тобто посаду, яку він хотів би обійняти. Відділ управління персоналом ознайомлює його з основними вимогами до претендента на цю посаду. Для визначення сильних і слабких сторін працівників може проводитися тестування.
Потім намічається план розвитку кар’єри, до якого слід включити заходи, спрямовані:
- на досягнення успіхів у займаній посаді;
- фаховий та індивідуальний розвиток;
- ефективне партнерство з керівною ланкою;
- досягнення помітного становища в організації.
Успішна робота на займаній посаді має досягатися за рахунок успішного виконання конкретних завдань.
Для свого фахового й індивідуального розвитку працівник має не тільки користуватися всіма досягнутими засобами, а й демонструвати набуті навички, знання і зрілість.
Втілення плану розвитку кар’єри багато в чому залежить від ставлення керівника. Крім того, для успішного просування необхідно, щоб організація знала про існування працівника, його досягнення й можливості. Досягти цього працівник може за допомогою фахових досягнень, вдалих виступів, доповідей, звітів, участі в роботі творчих колективів і т. ін.
Каталізатором розвитку кар’єри працівника є включення його до кадрового резерву.
Звичайно кадровий резерв формується з числа співробітників організації.
До резерву, як правило, зараховуються професійно підготовлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов’язків, проявляють ініціативу, мають організаторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи в навчанні.
З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, відділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розроблених ними особистих річних планів, у яких передбачаються:
- систематичне навчання шляхом самоосвіти;
- періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі у відповідних навчальних закладах;
- участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем, що відповідають профілю роботи співробітника;
- стажування на відповідному робочому місці;
- заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.
Організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву і надання допомоги в реалізації особистих річних планів працівників, зарахованих до кадрового резерву, здійснюється співробітниками відділу управління персоналом.
У зв’язку з цим здається цікавою система планування кар’єри японських працівників. У більшості компаній на кожного співробітника складається карта. Планування кар’єри охоплює весь трудовий період працівника: від 22 до 65 років.
Карта складається із 7 розділів.
1. Опис життєвого циклу.
Заповнюється з метою планування зростання (або зниження) заробітної плати працівникові для покриття витрат на найважливіші життєві події, як-от: у віці до ЗО років плануються витрати на одруження і народження дитини, а отже, і зростання заробітної плати; у віці 40 років планується зростання витрат на освіту дітей і купівлю квартири; у 45 років планується пік витрат, пов’язаних зі значними придбаннями (заміський будинок, машина, меблі тощо); після 50 років планується поступове зниження заробітної плати працівника у зв’язку з приходом на роботу його дітей.
2. Опис основних етапів фахової кар’єри працівника.
Останнім етапом, як правило, планується робота після виходу на пенсію за колишньою професією або за іншою, отриманою заздалегідь (нова кар’єра).
3. Опис загальних завдань трудової діяльності.
4. План розвитку професійних функцій працівника.
Сюди заноситься інформація про порядок зміни працівником робочих місць, а також про перспективні напрямки його діяльності, включно з даними про необхідність проходження курсів спеціалізованого навчання й одержання працівником іншого фаху для роботи після виходу на пенсію.
5. Завдання організації і працівника для розвитку його кар’єри:
ü у віці до 30 років — забезпечення працівника необхідними знаннями й навичками для кар’єри шляхом навчання на різноманітних курсах та семінарах і зміни робочих місць;
ü у віці до 35 років — стимулювання працівника шляхом морального й матеріального заохочення до самостійного пошуку найбільш цікавої роботи і розвитку персональних навичок, що збільшують його потенційні можливості;
ü у віці до 40 років — інтенсивне навчання для поглиблення та розвитку особистості працівника й одержання ним задоволення від виконуваної роботи і просування по службі;
ü у віці до 45 років — навчання працівника з більш широкого кола питань для розвитку його загального інтелектуального рівня і мислення на макрорівні, а також сильних сторін особистості й використання їх у трудовій діяльності;
ü у віці до 55 років — попередження можливості появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищення його службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також подальше розширення трудових можливостей працівника об’єднанням раніше набутих навичок у процесі реалізації першої кар’єри і нових знань та навичок, одержуваних у процесі підготовки до нової кар’єри;
ü у віці до 60 років — повне використання можливостей працівників при періодичних перевірках рівня їхньої активності.
6. Дані про результати періодичних перевірок і оцінки здібностей працівника.
Методика перевірок полягає в регулярному порівнянні результатів самооцінки працівника й оцінки його керівником.
7. Дані про проведення консультацій старшого керівного персоналу для молодшого персоналу.
За період трудової діяльності працівника проводяться три основні консультації:
ü для надання допомоги у виборі подальшої кар’єри після роботи в компанії;
ü для виявлення здатності працівника до керівної діяльності після 15—18 років роботи;
ü для надання допомоги у виборі іншої професії в пенсійному віці.
