Персонал організації не є постійною величиною. Навпаки, його кількісний та якісний склад постійно змінюється під впливом як об’єктивних, так і суб’єктивних факторів.
Подібні зміни не завжди означають збільшення чи збереження кількості працівників на постійному рівні. Впровадження нової техніки, технології, призупинення випуску певного виду продукції може знизити попит як на окремі категорії працівників, так і на робочу силу в цілому.
Слід відмітити, що невідповідність трудового потенціалу потребам виробництва є серйозною проблемою. Російський спеціаліст з управління персоналом Е. В. Маслов зазначає, що в деяких колективах досить хворобливо сприймають програми реконструкції виробництва під нові технології, відсутня зацікавленість в освоєнні нових професій і спеціальностей. Подібні явища визначають протиріччя між якістю працівників і умовами реалізації. При ньому можливі два крайніх випадки: або кваліфікаційний рівень персоналу є низьким і гальмує впровадження нових досягнень у виробництво, або рівень персоналу високий, але не створені умови ефективного його використання чи вивільнення. Все це вимагає коригування кадрової політики для попередження негативних ситуацій. Для цього потрібно розробити ряд заходів оптимізації кількості персоналу. При цьому може бути така ситуація:
- потрібна кількість працівників більша фактичної, що передбачає додатковий набір їх зі сторони;
- потрібна і фактична кількість працівників збігається, але не відповідає за структурними елементами (за категоріями, спеціальностями, в підрозділах, у професійних групах);
- потрібна кількість менша від реальної потреби, що передбачає її скорочення.
Тому аналіз ситуації потрібно супроводити, виходячи з конкретних проблем. Всі дії підприємства з оптимізації чисельності персоналу зводяться до наступного:
- скорочення працівників або їх набір зі сторони;
- функціональна адаптація власних працівників до змінних умов виробництва шляхом використання нестандартних режимів робочого часу;
- організаційні переміщення працівників;
- перенавчання та підвищення кваліфікації;
- лізинг персоналу (тимчасовий найм робочої сили через відповідні організації).
Ця форма вигідна для підприємства, оскільки не ускладнює процес звільнення працівників. Лізинг персоналу знайшов своє застосування навіть у Японії.
Оптимізацію чисельності персоналу у випадку структурної невідповідності проводять методом:
- переміщення працівників на робочих місцях після їх перенавчання;
- зміни робочих місць з ініціативи адміністрації або самих працівників;
- збереження працівників при їх недовикористанні. Заповнення робочих місць власними працівниками обходиться дешевше організації, сприяє професійному їх росту.
Слід відмітити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу людських ресурсів.
Перш, ніж приступити до звільнення працівників, потрібно використати ряд менш жорстких способів, а саме:
- призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така компанія супроводжується перенавчанням персоналу, що є теж тимчасовим способом скорочення внутрішньоорганізаційної пропозиції робочої сили. Підприємство може направляти своїх працівників і на довгий період навчання з відривом від виробництва;
- переведення частини працівників на неповний робочий час, особливо у галузях з сезонним коливанням попиту (транспорт, сільське господарство, туризм). Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;
- звільнення за власним бажанням. Керівництво повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.
Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, організація вимушена розробити програму звільнення. При розробці і реалізації даної програми потрібно:
¨ дотримуватись трудового законодавства, в протилежному випадку організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;
¨ дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;
¨ надати звільненим працівникам допомогу по видачі матеріальної компенсації і сприяти працевлаштуванню.
Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що організація цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як в бік зменшення, так і в бік збільшення.
Щоб привабити кандидатів організація може скористатися низкою методів, кожен із яких має чесноти та вади.
1. Пошук всередині організації. Перш ніж виходити ринок праці, більшість організацій пробують пошукати кандидатів до «власний будинок». Найпоширенішими методами внутрішнього пошуку є оголошення на вакантні місця у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства, стінних газетах, спеціально виданих інформаційних аркушах, і навіть звернення до керівників підрозділів з проханням висунути мови кандидатів і аналіз особисті справи із єдиною метою добору працівників із необхідними характеристиками. Пошук всередині організації, зазвичай, не вимагає значних на неї, сприяє зміцненню авторитету керівництва у очах співробітників, піднімає відібраних в такий спосіб кандидатів перед необхідністю інтеграції до організації. У той самий час, внутрішній пошук часто наштовхується на спротив з боку керівників підрозділів, прагнуть «приховати» найкращих співробітників і зберегти їх «собі». З іншого боку, у пошуку кандидатів всередині організації вона дуже обмежена обмежені числом її працівників, серед яких може необхідних людей.
2. Підбір з допомогою співробітників. Відділ людських ресурсів може звернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу й зайнятися неформальним пошуком кандидатів у своїх родичів і знайомих. Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по-друге, досягненням досить високою ступеня сумісності кандидатів улаштуванням у цих колегіях тісних контактів із представниками організації. Його недоліки пов’язані з «не формальністю» – рядові співробітники є професіоналами у сфері добору кандидатів, який завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду тощо., часто вже не об’єктивні щодо потенціалу близьких їм людей. Використання виключно цього залучення кандидатів можуть призвести до розвитку сімейності і кумівства - явищ які сприяють прогресу організації в жодному суспільстві.
3. Самостійне проявлення в кандидати. Практично частина організацій, що залишилися, отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення людей, зайнятих пошуком роботи. Без потреби у їх праці зараз, організація має просто відмовитися від їх припущень – необхідно підтримувати базі даних цих людей; їх знання і набутий кваліфікація можуть знадобитися надалі. Підтримка такої бази даних обходиться недорого і уможливлює б під руками представницький резерв кандидатів. А, щоб кандидатів, що проявилися самостійно, було деякі організації проводять «Дні відчинених дверей», запрошуючи всіх охочих ознайомитися зі свою продукцію, виробничими потужностями, умовами праці та т.д.
4. Оголошення у засобах масової інформації – по телебаченню, радіо, у пресі. Основне перевагу цього методу добору кандидатів – широкий охоплення населення за щодо низьких витратах. Недоліки є зворотним боком переваг – оголошення засобах масової інформації можуть призвести до величезного напливу кандидатів, більшість із яких немає матимуть необхідними характеристиками. Розбір заяв і коментарів первинний відбір може перетворитися на тривале й трудомістке захід. Він успішно використовується для добору кандидатів масових професій, наприклад, будівельних працівників спорудження об’єкта. Щоб привабити фахівців оголошення вкладаються у спеціальної літературі, наприклад, фінансових чи бухгалтерських виданнях, якщо компанія потребує фінансовому директора. Така сфокусованість пошуку обмежує число потенційних кандидатів, забезпечує вищого рівня їх професіоналізму й значно полегшує наступний відбір.
5. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади. Багато провідні організації постійно використовують його залучення «свіжої крові» – молодих фахівців. Виїжджаючи в навчальні заклади, організація проводить презентацію компанії, організовуючи виступи керівників, демонстрацію продукції, відеофільмів організації, відповідаючи стосовно питань у студентів і проводячи співбесіди з майбутніми випускниками, які заінтересувалися їх організацією. Цей метод є дуже результативним щодо залучення певного типу кандидатів – молодих фахівців. Співбесіди з представниками компанії дозволяють створити список кандидатів, ступінь відбору яких значно вища, аніж за інші методи, що скорочує часові й фінансові витрати наступних стадіях відбору. У той самий час сферу застосування цього методу обмежене - навряд хто вирушити у інститут шукати генеральний директор.
6. Державні агентства зайнятості. Уряди більшості модерних держав сприяють поліпшенню рівня зайнятість населення, створюючи при цьому спеціальні органи, зайняті пошуком роботи, в які звертаються по допомогу громадяни. Організації, зайняті пошуком співробітників, мають доступом до базі даних. Використання державних агентств дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів при незначних витратах. Проте цей метод рідко забезпечує широкий охоплення потенційних кандидатів, що у агенції із працевлаштування звертаються, переважно, певні категорії населення – передусім, безробітні, жінки, котрі з декретної відпустки, домогосподарки.
7. Приватні агенції із добору персоналу. Підбір персоналу перетворився протягом останніх 30 років у бурхливо розвиваючу галузь економіки, у багатьох країнах. Кожне агентство має власну базу даних, і навіть здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, відповідність вимогам імені клієнта й, цим, значно полегшують подальший процес відбору. Високі витрати є чинником, які обмежують широке застосування цього методу, що використовується у разі пошуку керівників і спеціалістів, надають значний вплив на функціонування організації.
Аналіз наведених вище методів добору кандидатів дозволяє: зробити простий, але дуже важливий висновок – немає одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинна володіти всім набором прийомів щодо залучення кандидатів і використовувати в залежності від конкретного завдання. Більшість фахівців сходяться в думці, що з успішної організації пошуку кандидатів слід керуватися двома основними правилами: 1) завжди проводити пошук кандидатів всередині організації та 2) використовувати по меншою мірою два методу залучення кандидатів із боку.
Підбір кандидатів є підвалинами наступного етапу – відбору майбутніх співробітників. Зміст цієї етапу великою мірою залежить від традицій, особливостей (культури) організації, приймаючої нових працівників, і навіть характеру посади, яку підбирається кандидат, однак у загальному вигляді то, можливо представлено наступній схемою:
