Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації має забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки стратегії змінюються, то виникає потреба у відповідних змінах організаційних структур.
Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядковується діалектиці взаємозв'язків частини і цілого. Наявність структури — невід'ємний атрибут усіх існуючих систем, адже саме структура надає їм цілісності. Категорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, що виникають між елементами організації. Структура сприяє збереженню сталого стану системи. Стосовно системи структура — показник її організованості.
Є багато визначень поняття організаційної структури управління виробництвом; вони відрізняються рівнем деталізації досліджуваного предмета. Розглянемо декілька з них.
1. Структура, що відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, які функціонують для досягнення визначеної мети, називається організаційною.
2. Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Вона має або формальне, або неформальне вираження й охоплює два аспекти:
— канали влади та комунікації між різними адміністративними службами і працівниками;
— інформацію, що передається цими каналами.
3. Організаційну структуру управління розглядають також як категорію менеджменту, що відображає організаційний аспект зв'язків управління і становить єдність рівнів і ланок управління в їх взаємозв'язку.
— Ланка управління — відокремлений орган, іцо виконує функції управління, має права для їх реалізації, визначену відповідальність за виконання функцій та використання прав.
— Рівень управління — сукупність ланок управління на певному етапі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.
4. Організаційна структура управління — склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління організацією.
Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:
— склад і структура функцій управління;
— чисельність працівників для реалізації кожної управлінської функції;
— професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату
управління;
— склад самостійних структурних підрозділів;
— кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
— інформаційні зв'язки.
Отже, кожне з визначень покращує розуміння сутності організаційних структур управління підприємством; чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва. Для цього організаційна структура має відповідати певним вимогам:
— адаптивність;
— гнучкість і динамізм;
— адекватність;
— спеціалізація;
— оптимальність;
— оперативність;
— надійність;
— економічність;
— простота.
На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, що стосується також об' єкта і суб' єкта управління. Серед факторів розрізняють групу регульованих і не-регульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найвагоміших факторів належать:
— обсяг виробничої діяльності організації;
— виробничий профіль організації;
— характер продукції, що виробляється, та технології її виробництва;
— сфера інтересів організації;
— масштаби зарубіжної діяльності та форми її здійснення;
— характер об'єднання.
Під час департаменталізації (процес поділу організації на окремі блоки, що можуть називатися відділами, відділеннями або секторами) велике значення має питання про те, як розподілити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які завдання має виконувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації полягає в поділі робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічної структури прийматимуть найважливіші рішення, — справа керівництва організації вищої ланки. Це визначає форму організаційної структури й ефективність управлінських рішень.
Керівник має делегувати підлеглому, принаймні, такий обсяг повноважень, який потрібен йому для вирішення поставлених завдань. Крім того, якщо норма керованості занадто висока, лінійні повноваження мають бути делеговані та введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації.
Є багато способів делегування повноважень залежно від того, які конкретні рішення потрібно приймати.
Організації, де керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.
Децентралізовані організації — такі організації, в яких повноваження розподіляються за нижчими рівнями управління. У надто децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають великі повноваження в конкретних сферах діяльності.
Однак на практиці не трапляються повністю централізовані або децентралізовані організації. Такі організації — лише граничні точки певного континууму, між якими розташовуються всі відомі типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де більша частина повноважень (якщо не всі), необхідних для прийняття найважливіших рішень, залишається на вищому рівні управління, до організації, в якій більша частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівням управління. Відмінність полягає тільки у відносному ступені делегування прав і повноважень. Тому будь яка організація може називатися централізованою або децентралізованою лише порівняно з іншими організаціями або порівняно із самою собою, але в інші періоди.
З'ясувати, наскільки організація централізована порівняно з іншими, можна, визначивши такі її характеристики:
§ кількість рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління;
§ важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях;
§ наслідки рішень, прийнятих на нижчих рівнях;
§ обсяг контролю за роботою підлеглих.
У межах однієї й тієї самої організації одні відділи можуть бути більш централізованими, ніж інші. Хоча в організаціях з дуже децентралізованими структурами повноваження приймати рішення мають делегувати керівництву середньої ланки, найважливіші рішення у великих фірмах однак приймають тільки службовці, які займають досить високі посади, на рівні не нижчому, ніж керівництво відділу. Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.
Подібно до всіх процесів управління, у проектуванні організації є тільки найбільш відповідний до певної ситуації спосіб. Відносна ефективність будь якого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми та внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно мають відрізнятися і їх структури. Інший важливий фактор проектування організації пов'язаний з її інтеграцією або, як її часто називають, координацією. Інтеграція — це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації з метою реалізації її завдань і цілей.
Для достатньо ефективного інтегрування організації керівництво вищої ланки має постійно зважати на загальні цілі організації і нагадувати співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних цілях. Недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник працюватимуть ефективно самі по собі. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему.
4.3. Делегування повноважень.
Сутність делегування полягає в передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей організації. Якщо істотне завдання не делеговано іншій особі, його змушений виконувати керівник. Це, звичайно, в багатьох випадках неможливо, адже час та здібності керівника обмежені. М.П. Фоллет, один із класиків менеджменту, зазначила, що сутність управління полягає в умінні добиватися виконання роботи іншими.Тому делегування — це акт, що перетворює людину на керівника.
Основними елементами процесу делегування є відповідальність та організаційні повноваження.
Відповідальність — зобов'язання виконувати завдання та відповідати за їх задовільне вирішення.
Під поняттям зобов'язання ми розуміємо те, що від індивіда очікують виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань певної посади в обмін на отримання винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.
Делегування реалізується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегованою.
Якщо допускається, що певна особа бере на себе відповідальність за задовільне виконання завдання, організація має надати йому потрібні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.
Повноваження — обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на здійснення певних завдань.
Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її. Межі повноважень звичайно визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, що викладаються у письмовому вигляді або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть тоді, коли це необхідно для виконання делегованих завдань.
Межі повноважень розширюються у напрямі вищих рівнів управління організації. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, вдачею, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує.
Поняття повноваження та владу часто плутають. Повноваження розглядаються як делегування — обмежене, притаманне певній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада — це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Тобто повноваження визначають, що саме особа, яка займає певну посаду, має право робити; влада — що вона справді може зробити.
Повноваження завжди обмежені. У деяких випадках ці межі настільки змінюють характер повноважень, що слід розглядати зв'язки між рівнями повноважень, що виявляються у вигляді двох загальних типів. Розрізняють лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.
Лінійні повноваження — це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника підлеглому і далі іншим підлеглим. Такі повноваження надають керівникові узаконену владу для спрямування діяльності безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, який має лінійні повноваження, також має право приймати певні рішення та діяти в певних ситуаціях без узгодження з іншими керівниками в межах, визначених організацією, законом або звичаями.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом; у результаті створюється скалярний ланцюг, або ланцюг команд.
