Стратегия создания альянсов состоит в координации и разделении усилий нескольких фирм в том или ином направлении деятельности или для достижения каких-либо конкретных целей. Измерения в мировой экономике и глобализация подталкивают компании к кооперации для того, чтобы быть конкурентоспособными. Можно найти множество примеров стратегических альянсов. В 1997 году пять крупных авиакомпаний – германская «Люфтганза», скандинавская «САС», канадская «Эйр Канада», американская «Юнайтед эйрлайнз» и таиландская «Таи эйрлайнз» образовали стратегический альянс «Звездный союз». Общий оборот его участников составляет 43,3 млрд. долларов, численность персонала достигает 210 тысяч человек, количество самолетов более 1300, ежегодный объем пассажирских перевозок свыше 173 млн. пассажиров. Все участвующие в альянсе компании оставались независимыми, но сотрудничали в продаже билетов, определении тарифов, составлении расписаний полетов. А автомобильной промышленности Ford работает совместно с компанией Mazda над созданием микроавтомобиля. General Motors сотрудничает с Toyota Chrysler – с Mitsubishi.
Основные причины создания стратегических альянсов, следующие:
- выход на глобальный рынок;
- снижение проектных и технологических издержек;
- предупреждение конкурентных угроз;
- ускорение инноваций в внедрение новых продуктов;
- достижение интеграции технологий и рынков;
- создание способностей мирового класса;
- установление глобальных стандартов;
- преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков;
- снижение издержек;
- поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса.
Некоторые компании создают не только отдельные совместные предприятия, но и целые сети альянсов.
Стратегический альянс возникает, когда компании не просто оформляют торговые сделки между собой, а сближаются в каком-либо смысле. При этом все формы сближения относятся к стратегическим альянсам, пока не произойдет полного слияния.
Функциональные соглашения могут включать:
- создание совместного производства без создания самостоятельного предприятия;
- техническое содействие;
- совместные маркетинговые исследования;
- совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей;
- взаимное лицензирование;
- проведение совместных исследований.
Кроме того, могут создаваться консорциумы для решения конкретных задач.
Взаимная покупка акций – это вторая форма создания альянса. В этом случае возникает интерес собеседников, и открываются возможности для участия в управлении через совет директоров. Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания-потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия-поставщика и тем самым вести скоординированную политику, зачастую ведущую к созданию для себя более благоприятных условий приобретения ресурсов.
Следующая форма создания стратегического альянса – учреждение совместно предприятия. Однако эта форма относится к уровню компетенции компании, а не отдельного бизнеса. Поэтому когда речь идет о создании совместного предприятия, то стратегия создания альянса относится к стратегиям компании.
Не существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов. Обычно создание стратегического альянса сравнивают с заключением брака. Выбор партнера играет большую роль. Существует три основных критерия выбора партнера:
- совместимость;
- способность;
- обязательства.
1. Совместимость включает следующие показатели:
- Сравнимые размеры и способности. Директор компании считает, что создание альянса с более крупной и более сильной в стратегических вопросах компанией существует угроза полного поглощения более слабой компании.
- Существующая сеть альянсов. Очень важно знать, в каких альянсах состоит потенциальный партнер и нет ли там ваших конкурентов. Это не означает, что такой альянс нельзя создавать, но при этом нужно тщательно проанализировать последствия такой ситуации.
- Существующий опыт создания альянсов. Неудачные альянсы в прошлом – это плохой сигнал.
- Стратегия. Мотивы и цели создания альянса и стратегические ориентации должны быть совместимыми. Сильные и слабые стороны партнера в определенной мере должны сочетаться с сильными и слабыми сторонами вашей компании.
- Корпоративная культура. Совпадения корпоративной культуры очень важный показатель. Очень трудно взаимодействовать компаниям с различным стилем лидерства. Например, если в одной авторитарное управление, а в другой стиль сотрудничества.
- Производство. Здесь важное значение имеет стратегия снабжения ресурсами, использования оборудования, ориентации в качестве продукта, отношения к трудовым ресурсам.
- Маркетинг и продвижение товара на рынок. Доля на рынке и объем продаж, политика в обслуживании клиентов, имидж – все это важные показатели для оценки совместимости.
- Финансы. Какова устойчивость в финансах? Сравнимы ли они? Каково отношение к риску, политике начисления дивидендов, реинвестиции и т.д.?
2. Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Проблема здесь состоит в том, что когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремится показать себя в более выгодном свете. Это может вести в дальнейшем к существенным трудностям. Самое опасное здесь – переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.
3. Эквивалентность взаимных обязательств – третий важный показатель. Если альянс связан с бизнесов партнера, находящемся на периферии его деятельности, а ваш бизнес основной, то проблема возникает с расторжением альянса по каким-либо причинам. Расторжение альянса на периферии бизнеса не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес находится на периферии, то компания не будет прилагать много усилий, тратить много времени и ресурсов.
Естественно, что создание альянса не всегда ведет к успеху. Возможны следующие неудачные сценарии.
- изменение стратегических целей одного из партнеров;
- изменения в корпоративном руководстве одной из компаний;
- ложные ожидания способностей и возможностей партнера;
- принципиально различные цели создания альянса;
- неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами;
- нереальные рыночные ожидания;
- кооперация подрывает рынок;
- использование совместного предприятия как первый шаг покидания отрасли;
- недостаточные инвестиции;
- продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях.
