Стратегия диверсификации означает, что компания расширяет набор своих бизнесов. Уровень диверсификации может быть различным. Обычно выделяют ограниченную диверсификацию, когда в деятельности компании доминирует какой-то один бизнес, но развиваются и другие бизнесы с небольшими объемами.
Связанная диверсификация – это развитие нескольких бизнесов, связанным между собой каким-либо образом (производство, технология, продажи и т.д.).
Третья группа – это несвязанная диверсификация, когда компания развивает несколько различных не связанных между собой бизнесов.
Основные цели при этом состоят в следующем:
- в достижении синергии использования активов и ресурсов компании, опираясь на операционные эффекты, связанные с перераспределением производственной деятельности при рациональном использовании стратегических способностей;
- в рациональном использовании финансовых ресурсов: рациональное размещение капитала между различными бизнесами компании; минимизация инвестиционного риска и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля; «эффективное налоговое планирование;
- в достижении синергии рыночных возможностей и преимуществ конкуренции на различных рынках, в различных отраслях;
- в рациональном использовании человеческих ресурсов.
Современные общие правила формирования стратегии диверсификации содержат следующие аспекты:
- диверсификация должна быть ограничена оптимальным количеством бизнесов, между которыми возможна синергия;
- стратегия должна быть сфокусирована на максимальное использование в различных бизнесах ее стратегических способностей;
- успешная дифференциация зависит от правильности формирования бизнес-портфеля.
Под бизнес-портфелем понимается набор бизнесов компании. В организационном плане компания представляет собой набор независимых друг от друга стратегических деловых единиц. Решения по формированию бизнес-портфеля рекомендовалось принимать исходя из соотношения конкурентной позиции данного бизнеса в соответствующей отрасли и темпа роста самой отрасли. Соответственно можно выделить четыре ситуации и каждый из имеющихся бизнесов отнести к тому или иному типу, получившему свое условное название.
Здесь находятся те бизнесы, которые фактически являются лидерами в отрасли и имеют большие перспективы дальнейшего развития. Это самая привлекательная ситуация. Этот тип бизнеса был назван «звезда».
Сильная позиция в отрасли – медленно растущая или умирающая отрасль. В медленно растущей отрасли не требуются инвестиции на рост компании, а в умирающей необходимо постепенно изымать капитал. В этой ситуации необходимо извлечь максимум из ранее изложенных средств в этот бизнес. Такой тип бизнеса назван «дойная корова».
Слабая позиция в отрасли – быстро растущая отрасль. Здесь неясны перспективы выигрыша в конкурентной борьбе. Этот бизнес мало, что приносит сейчас, требует большой заботы и усилий для развития, но при этом может быть весьма привлекательным с точки зрения будущего. Этот тип бизнеса был назван «проблемным ребенком».
Слабая позиция в отрасли – медленно растущая или умирающая отрасль. Самая непривлекательная ситуация, поскольку данный бизнес не имеет перспектив с точки зрения роста отрасли и при этом находится в слабой конкурентной позиции. Он назван «собака», видимо, в том смысле, что нужно кормить, но молока не приносит.
Расположив все бизнесы в этой матрице, указав с помощью размера круга объем соответствующего бизнеса, можно наглядно увидеть структуру бизнес-портфеля.
При реализации стратегии диверсификации часто приходится решать задачу проникновения на новые рынки.
Основными целями в области реализации тарифной политики в ОАО «РЖД» являются:
- долгосрочное установление предельного уровня тарифов на уровне, не превышающем инфляцию;
- расширение сферы применения свободного ценообразования;
- оперативное и гибкое регулирование тарифов в соответствии с изменениями конъюнктуры платежеспособного спроса на перевозки грузов и пассажиров;
- эффективная ценовая конкуренция с другими видами транспорта и независимыми перевозчиками и операторами;
- создание благоприятных экономических условий для роста грузовых и пассажирских перевозок на основе стабильности принципов и методов государственного регулирования и прогнозируемости тарифов.
Стратегическое сотрудничество с крупнейшими производи-телями продукции будет обеспечено путем:
- публичного размещения информации о текущих и перспективных финансово-обеспеченных потребностях компании в важнейших видах технических средств, материалах и оборудовании;
- обеспечения прозрачности выбора поставщиков и приобретения продукции на основе открытых торгов и других конкурсных процедур;
- формирования долгосрочных соглашений (контрактов) с крупными промышленными предприятиями, способными обеспечить производство качественной продукции для нужд компании по экономически обоснованным ценам;
- объединение усилий ОАО «РЖД» и надежных стратегических партнеров компании при расширении объемов и номенклатуры производства.
Поэтапная ликвидация убыточности пассажирских перевозок может быть обеспечена путем:
- роста объемов пассажирских перевозок;
- развития высоко прибыльных бизнесов;
- ограничения роста себестоимости пассажирских перевозок;
- проведения эффективной тарифной политики;
- перехода на новый стандарт качества обслуживания пассажиров по классам;
- разработки действенного механизма государственной поддержки пассажирских перевозок, переход на заключение договоров госзаказа по обеспечению социально значимых пассажирских перевозок;
- совершенствования организационно-функциональной структуры управления пассажирским комплексом.
