Організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві

Функції маркетингу (маркетингової діяльності) на підприємстві і організаційні структури служби маркетингу розглянуто у п.1.1. Ефективна організація маркетингу пот­ребує раціонального розподілу функцій і відповідальності між структурними підроз­ділами і окремими фахівцями. Для цього застосовують матричний метод (Данько, 2001), приклад побудови матриці для аналізу служби маркетингу, що має функціональну структуру, показано у табл. 1.13.

Таблиця 1.13 - Матриця аналізу і розподілу функцій, прав і відповідальності між

маркетинговими підрозділами підприємства

При заповненні таблиці використані наступні умовні позначення: Р - прийняття рі­шення; П - під­го­товка рішення; Уч - участь у підготовці рішення; Уз - обов’язкове уз­год­ження на стадії підготовки чи прийняття рішення; В - виконання рішення; К - конт­роль виконання.

Слід відзначити, що маркетингова служба функціонує ефек­тивно якщо результати її діяльності без­посередньо врахо­вуються у виробничо-збутовій і фінан­со­вій діяльності підприємства, служать її основою. За допомогою маркетингу визначають ступінь відповідності внут­ріш­ніх можливостей розвитку під­при­ємства зовнішнім, розробляють і реалізують сис­тему заходів, спрямованих на її забезпечення. Тому, таблиця 1.13 до­пов­нена аналізом функцій і відповідальності директора відносно взаємо­відносин під­приємства з зовнішнім середовищем. У більш загальному випадку слід враховувати функ­ції і відповідальність фахівців і підрозділів функціональних служб підпри­ємства: виробничих, фінансових, кадрових тощо.

Результати аналізу служать підставою для виявлення "вузьких місць", ліквідації паралелізму у роботі, оптимізації структури служби марке­тингу і перерозподілу прав і обов’язків між співробітниками окремих її підрозділів.

Контроль маркетингової діяльності передбачає наступні комплекси заходів (Котлер, 1995, Гаркавенко, 1998):

· контроль за реалізацією продукції;

· контроль прибутковості;

· стратегічний контроль (ревізію маркетингу).

Контроль за реалізацією включає:

1. Аналіз фактичних обсягів реалізації (дані відділу збуту) і їх порів­няння з запла­нованими (встановленими у програмі чи плану маркетингу), з метою виявлення роз­біж­ностей, встановлення їх причин, виз­начення можливих шляхів усунення розбіж­ностей (у випадку, якщо фактичні резуль­тати гірше запланованих, хоча і неочікуваний стрім­кий ріст обсягів реалізації може викликати тривогу, - див. у п.1.1 види маркетин­гу). Аналіз проводять окремо для кожного ринку і кожного товару.

2. Аналіз частки ринку яку займає підприємство. Передбачає порівняння частки ринку підприємства і основних конкурентів (порівнюють обсяги реалізації власної продукції і продукції основних конкурентів). Якщо частка підприємства збільшується, то це свідчить про укріплення конкурентних позицій, якщо ж ні - то підприємство програє у конкурентній боротьбі.

3. Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і обсягами реалізації про­дукції і порівняння з контрольними показниками. Це дає змогу тримати витрати у межах бюджету маркетингу і не допускати перевитрат.

4. Контроль ставлення споживачів до продукції і її вироб­ника (продавця), виявлен­ня змін, їх напрямку (позитивні чи негативні) і причини.

Результати аналізу служать основою розробкою комплексу заходів, спрямованих на виправлення виявлених негативних тенденцій, з метою приведення у відповідність фактичних результатів до запланованих, а також на закріплення позитивних тенденцій.

Контроль прибутковості включає:

1. Контроль рентабельності (норми прибутку) по окремим ринкам чи їх сегментам, товарам, каналам збуту з метою виявлення найбільш ефективних з них і тих, які необхідно згортати (попередньо перевіряється можливість підвищити їх ефективність).

2. Виявлення найбільш ефективних шляхів регулювання норми прибутку на вкла­де­ний капітал. Регулювання може здійснюватися: зменшенням обсягу вкладеного капі­талу; збільшенням обсягів продаж і частки ринку; зменшенням собівартості тощо. Вибір спо­собів регулювання і конкретних заходів їх реалізації (наприклад, застосування ціно­вої стратегії, яка сприяє розширенню обсягів збуту - стратегії низьких цін - і зрос­тан­ню загального прибутку при його зменшенні на одиниці товару), здійснюють базу­ючись на результатах аналізу. При цьому доцільним є аналіз кількох альтернативних чи взаємодоповнюючих варіантів і вибір оптимальних з них.

Стратегічний контроль (ревізія маркетингу) - системне і комплексне дослід­ження і аналіз зовнішнього маркетингового середовища, стратегії маркетингу, її ефектив­ності і результативності з метою розробки рекомендацій щодо підвищення ступеня від­по­від­ності внутрішніх можливостей розвитку підприємства зовнішнім які генеру­ються зовніш­нім середовищем.

Ревізія маркетингу проводиться у наступній послідовності:

1. Ревізія маркетингового середовища (макро- і мікросередовища, див. рис. 1.1).

2. Ревізія стратегії маркетингу, у т. ч.: загальноекономічної стратегії розвитку (сту­пеня її відповідності концепції маркетингу); цілей і задач маркетингу; складових (розді­лів) стратегії маркетингу.

3. Ревізія служби маркетингу: структури, функціональної ефективності (див. табл. 1.12), ефектив­ності взаємодії з іншими службами підприємства.

4. Ревізія результативності маркетингу: прибутковості, ефективності витрат.

5. Ревізія функціональних складових маркетингу: товарної, цінової, збутової, комунікаційної, кадрової політики.

Результати ревізії можуть бути підставою для змін ринків, товарів, модифікації маркетингу і т. п. аж до змін напрямків і видів діяльності підприємства. Для більшої об’єктивності проведення ревізії маркетингу доцільно доручати стороннім організаціям (фахівцям), або, крайньою мірою, проводити її з їх залученням. Окрім об’єктивності це забезпечить більшу ступінь довіри до її результатів з боку керівництва підприємства.