"Это такая организационная структура, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функции маркетинга, которые они выполняют (например, маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.)"[5]. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. И основная идея заключается в том, что высокую эффективность этой организационной структуры определяют максимальное использование преимуществ специализации, стандартизации управленческих процессов, четкого разграничения компетентности[6].
Предприятие делится на функциональные подразделения, имеющие четко очерченные задачи и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Если размер всего предприятия или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными[7]. Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.
Структура функционального типа является наиболее простой и целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае производимые товары и рынки рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис.1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. В данной и в ряде последующих организационных структурах маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу, который координирует их деятельность.
Преимуществами функциональной структуры является то, что она:
• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшает координацию в функциональных областях;
• обладает высокой маневренностью при небольшой номенклатуре выпускаемой продукции благодаря простоте управления (однако производственная маневренность снижается при расширении номенклатуры выпускаемой продукции, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий).
Эта организационная структура имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число производимых товаров или рынков. Это объясняется тем, что:
• во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку на предприятии нет специалистов, полностью отвечающих за маркетинг какого-либо товара или за маркетинговую деятельность на определенных рынках;
• во-вторых, каждая функциональная группа (подразделение) считает свои функции более важными по сравнению с функциями других групп, в связи, с чем возникает проблема взаимных претензий и координации деятельности, а это, в свою очередь, затрудняет достижение общих целей всего предприятия.
Помимо этих, существуют другие недостатки:
• функциональную структуру характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений;
• подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству;
• на крупных предприятиях цепь команд от руководителя до исполнителя становится иногда слишком длинной.
В целом же такая структура является эффективной формой организации службы маркетинга предприятий, у которых устойчивое производство ограниченного ассортимента изделий, а также которые действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (например, это предприятия, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы).
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями. Для предприятий такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.
