- в графе 1 даются названия групп факторов и оценка значимости каждой группы из таблицы 1;
- во 2 графе отражается название факторов, входящих в каждую группу;
- в графах 3 и 5 определяются противоположные направления изменения факторов внешней среды. Например, темпы инфляции могут повышаться либо снижаться. При этом повышение темпов инфляции – неблагоприятная тенденция для развития предприятия, поэтому ее следует отразить в графе 3, и, напротив, повышение темпов инфляции – тенденция положительная, поэтому она должна быть отражена в графе 5;
- далее, определив противоположные направления изменения факторов, необходимо оценить степень влияния данного фактора на предприятие. Оценка экспертами дается в баллах в диапазоне от «-5» баллов (сильная опасность) через «0» (отсутствие воздействия) до «+5» баллов (сильная возможность). Бальная оценка с соответствующим знаком отражается в графе 4;
- после этого определяется сила воздействия фактора, которая определяется как произведение значимости группы факторов (графа 1) на экспертную оценку фактора (графа 4). Полученное значение записывается либо в графу 6, если значение со знаком «-», либо в графу 7, если значение со знаком «+»;
- в графе 8 необходимо дать обоснование экспертной оценки. Например, если, оценивая темпы инфляции, в графе 4 поставлена оценка «-1», то в качестве основания оценки фактора может быть записано «темпы инфляции невысокие».
Пример заполнения таблицы 2 представлен в приложении 1.
4. Проводится анализ факторов внутренней среды.
Результаты анализа могут быть оформлены в виде таблицы 3.
Таблица 3
Анализ внутренних сильных и слабых сторон
Группа факторов
Факторы
Экспертная оценка
(в баллах)
Мероприятия по усилению потенциала предприятия
слабая сторона
[-5;0]
сильная сторона [0;+5]
Система управле-ния
Квалификация, способности и интересы высшего руководства
Эффективность функционирования аппарата управления
Эффективность действующей организационной структуры
Организация системы коммуникаций
Организация рабочих мест
Наличие внутренних регламентов, правил, процедур
Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование)
Кадровые ресурсы
Квалификация персонала
Социально-демографическая структура
Личностные характеристики
Опыт
Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли
Стимулирование труда персонала
Кадровая политика (планирование потребности в трудовых ресурсах, подбор, найм, адаптация персонала, оценка, обучение, повышение квалификации и др.)
Текучесть кадров
Матери-ально-техничес-кая база
Местонахождение торговых помещений
Состояние материальных ресурсов предприятия (степень физического и морального износа):
Организация хранения и предпродажной подготовки товаров
Размещение и выкладка товаров в торговом зале
Управление покупательскими потоками
Обеспечение сохранности товаров
Организация обслуживания покупателей
Товары и услуги
Ассортимент
Качество
Упаковка реализуемых товаров
Предоставление дополнительных услуг
Послепродажное обслуживание
Марке-тинг
Анализ рынка
Доля рынка
Формирование товарного ассортимента
Ценообразование
Продвижение товаров на рынок и реклама
Связи с общественностью
Финансы
Источники формирования финансовых ресурсов
Использование финансовых средств
Система кредитования
Система анализа и контроля финансового состояния организации
Филосо-фия и вну-тренняя культура
Система ценностей организации
Имидж
Психологический климат коллектива
Традиции
5. Заполнение и анализ матрицы SWOT.
Возможности
1.
2.
3.
………
Угрозы
1.
2.
3.
……….
Сильные стороны
1.
2.
3.
…….
ПОЛЕ СИВ
ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны
1.
2.
3.
……….
ПОЛЕ СЛВ
ПОЛЕ СЛУ
Рис. 1. Матрица SWOT
Методика анализа матрицы SWOT:
1. Сопоставляются возможности внешней среды с сильными сторонами компании (поле СИВ – силы и возможности). Для этого последовательно перебираются факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными сторонами компании. Дается письменное обоснование установленных взаимосвязей.
Задача такого перебора: определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании.
2. Сопоставляются возможности внешней среды со слабыми сторонами компании (поле СЛВ – слабости и возможности). Аналогично перебираются факторы возможностей и устанавливаются связи со слабыми сторонами компании. Дается письменное обоснование установленных взаимосвязей.
Задача: определить, какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании.
3. Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, как повод для раздумий при выработке целей и стратегий.
4. Сопоставляются угрозы внешней среды с сильными сторонами компании (поле СИУ – силы и угрозы), для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными сторонами компании. Установленная связь (т.е. признание влияния фактора) письменно обосновывается.
Задача: определить, какие из угроз внешней среды могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании.
5. Сопоставляются угрозы внешней среды со слабыми сторонами (поле СЛУ – слабости и угрозы). Дается обоснование взаимосвязей.
Задача: определить, какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на рыночное положение компании в случае актуализации угроз внешней среды.
6. Нераспределенные позиции угроз внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, так как для их нейтрализации надо выбирать какие то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.
7. Также можно вывести в промежуточный отчет нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны компании - судя по отсутствию влияния эти факторы нейтральны в отношении рыночного положения компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.
Членами группы обсуждаются и согласуются выявленные выше соответствия между факторами, влияющими на рыночное положение компании в планируемом периоде.
