Первые два примера межобластных отношений, рассматривающихся здесь возникают, когда бизнес-стратегия служит движущей силой.
Перспектива Один: Стратегия выполнения. Как видно из рис. 2, эта перспектива основана на понятии того, что бизнес-стратегия уже была сформулирована и являлась движущей силой, как организационной структуры, так и ИС инфраструктуры.
Эта перспектива выравнивания является, пожалуй, самой распространенной и понятной, так как отвечает классическим, иерархическим представлениям о стратегическом менеджменте. Таким образом, не удивительно, что существует несколько разных аналитических методик, чтобы сделать эту перспективу рабоспособной: критические факторы успеха,планирование бизнес-систем и моделирование предприятия.
Важно распознать определенную роль менеджмента, чтобы заставить эту перспективу работать. Особенно, мы утверждаем, что топ-менеджмент должен заниматься формулированием стратегии для ясного выражения логики и решений, относящихся к бизнес-стратегии, в то время как роль ИС менеджера - быть реализатором стратегии, тем, кто продуктивно и эффективно разрабатывает и реализовывает требуемую ИС инфраструктуру и процессы, которые поддерживают выбранную бизнес-стратегию. Критерии производительности для оценки функции ИС в пределах этой перспективы базируются на финансовых параметрах, отражающих стоимость центра затрат.
Вторая перспектива: технологическое преобразование. Как показано на рис.3, эта перспектива регулировки включает в себя оценку осуществления выбранной бизнес-стратегии через соответствующую стратегию информационных технологий и объединение необходимой инфраструктуры и процессов соответствующих информационных технологии. Эта перспектива не ограничена текущим организационным дизайном, вместо этого она стремится найти и определить самые лучшие данные информационных технологий посредством соответствующего расположения их на IT рынке, так же идентифицируя соответствующую внутреннюю архитектуру информационных систем. Например, ведущая американская страховая компания United Services Automobile Association (USAA) решила, что их бизнес-стратегия дешевого страхования через телемаркетинг требует разработки более совершенной системы обработки документов, основанной на современной электронной технологии формирования изображений. Так как такая технология не была доступна, они рискнули объединиться с IBM. Их IT стратегия включает в себя определение ключевых технологических возможностей и связанных с ними критических данных для передачи технологическому союзу. Настолько же важный стратегический управленческий процесс также определил изменения в инфраструктуре информационных систем, которые были необходимы, чтобы выполнить эту технологическую стратегию. Таким образом они поняли, что должны вложить капитал в развитие архитектуры данных.
Другой пример - American Express Travel Related Services Co., Inc., бизнес-стратегия которой построена на двух стратегиях, основанных на технологии компетентности: обеспечение быстрого проведения покупок, сделанных платежной карточкой и обеспечение копий квитанций владельцам карт. Процесс проведения платежа как правило тратил гораздо больше времени на выполнение заказа, чем соответствующий платеж, сделанный платежной картой их конкурентов. Было сказано, что American Express должен соответствовать времени отклика ведущих конкурентов, для того чтобы уменьшить возможность владельца карты, переключиться на сервис конкурента. Эта бизнес-стратегия потребовала создания новых систем с искусственным интеллектом, что в итоге привело к соответствующим изменениям во внутренней организации информационных систем. Второй компонент, названный ECCB относится к их бизнес-практике обеспечения копиями всех в ежемесячном заявлении. Хотя держатели карт и признали, что новое обслуживание было неплохим, было решено остановить этот сервис, ввиду стоимость его поддержания. Их инвестиции в новые системы позволили оставить сервис на прежнем уровне и поддерживать его эффективнее.
Эти примеры иллюстрируют воздействие бизнес-стратегии на IT стратегии и соответствующее ее значение для инфраструктуры и процессов информационных систем. Методы, используемые, чтобы помочь руководителям в развитии этой стратегии, включают технологический прогноз и множество подходов планирования. Роль руководства в этой перспективе — обеспечить технологическое видение, которое лучше всего поддержало бы выбранную бизнес-стратегию. Роль менеджера по информационным системам должна быть ролью технолога-архитектора, который эффектно и эффективно разработал бы и реализовал необходимую структуру информационных систем, которая совместима с IT. Исполнительные критерии в этой перспективе основаны на технологическом лидерстве, часто используя подход сопоставительного анализа, чтобы оценить положение фирмы на l/т рынке.
Стратегия IT как инструмент реализации.Следующие два отношения поперечной области возникают, когда управление исследует, как информационные технологии могли бы позволить новые или расширенные бизнес-стратегии с соответствующими организационными значениями.
Третья перспектива: Конкурентоспособный потенциал. Как показано на рис. 4, эта перспектива касается использования возможностей IT, чтобы воздействовать на новые товары и услуги, влиять на ключевые признаки стратегии и развивать новые формы отношений . В отличие от предыдущей перспективы, которая рассматривает бизнес-стратегию как данность , эта перспектива позволяет адаптировать бизнес-стратегию через способности IT. Эта перспектива стремится идентифицировать лучший набор стратегических возможностей для бизнес-стратегии и соответствующий набор решений, имеющих отношение к организационной инфраструктуре и процессам.
Ключевые примеры этой перспективы включают использование Baxter Heathcare его IT возможностей, чтобы предоставить наилучшую услугу клиентам больницы и последовательным значениям для того, чтобы перепроектировать внутренние организационные процессы. Очень похожа была попытка Federal Express Corp. создать новый стандарт для ночной поставки, с соответствующими значениями для того, чтобы перепроектировать ее внутренние процессы или , чтобы усилить ее i/t инфраструктуру, чтобы развить способности к тому, чтобы в электронном виде подать декларации о подоходном налоге. Таким образом, в каждом из этих случаев важный инструмент реализации способности фирмы реагировать быстро, чтобы приобрести технологию или получить данные необходимые, чтобы их стратегия выиграла на IT рынке.
Для того, чтобы руководству преуспеть в этой стратегии, необходимо найти бизнес-аналитика — это тот, кто ясно формулирует, как появление в возможностях, функциональности и изменении образцов управления на IT рынке воздействовало бы на бизнес-стратегию. Менеджера по информационным системам, напротив, является одним из катализаторов — тот, кто идентифицирует и интерпретирует тенденции в окружающей среде IT, чтобы помочь управляющим делами понимать потенциальные возможности и угрозы с точки зрения информационных технологий. Исполнительные критерии в этой перспективе основаны на деловом лидерстве с качественными и количественными измерениями.
Это предполагает понимание внешних размеров ИТ стратегии с соответствующими внутренними образцами информационных систем с их инфраструктурой и процессами. Это стратегия позволяет ИТ создать возможность удовлетворять потребности пользователей информационных систем. В перспективе, роль бизнес стратегии является побочной и проявляет себя, как механизм увеличения потребностей покупателя. Эта перспектива часто проявляет себя необходимой(но не достаточной) для обеспечения эффективного использования ИТ. Организация, специализирующаяся на информационных системах, должна разрабатывать ресурсы(???) и реагировать на растущие и быстроизменяющиеся потребности конечных пользователей. Аналитические методы частично отражают перспективы систематического анализа, как потребностей покупателя, так и продуктов и сервисов уже существующих на данный момент, наравне с развивающимися. Примеры аналитических методов включают опросы конечных пользователей, получение отзывов об уровне обслуживания и архитектурное планирование.
Специфической ролью топ менеджмента является создание этой перспективы, как приоритетной, тот, кто артикулирует(???) как лучше выделить ограниченный(дефицитные) ресурсы внутри организации и на ИТ рынке (в условиях предприятия, выдачи лицензии и недостатка инвестиций). Ролью менеджера по информационным системам, наоборот будет административное управление, со специальными задачами внутреннего обеспечения успешных бизнес процессов с помощью действующих установок топ менеджеров. Исполнительный критерий базируется на удовлетворённости клиента полученной с качественными и количественными критериями из внутренних и внешних источников.
Ключевые вопросы и испытания менеджмента
Дифференцирующая стратегическая регуляция по традиционной связи.Стратегическая Регулирующая Модель в некоторых случаях отражает ивмещает в себя долгий путь исследований и практики наиболее эффективного связывания бизнес и технологических стратегий. Однако, концепция стратегических регулирований отличается от привычных нас взглядов в 4 пунктах (см Table 1). Во-первых, Стратегическая Регулирующая Модель основывается на банальном сдвиге ввиду ИС функции с внутренней ориентации на одну из стратегий связанных с ИТ областью, называемой учетом внешних ИТ рынков в сфере технологий, с требуемым уровнем умений и местом управления. Этот сдвиг является важным, если мы считаем что ИТ бизнес имеет потенциал для развития на международной арене.
Во-вторых, в то время как цели традиционного менеджмента для информационных систем направлены на обеспечение ИС деятельности связанной с потребностями бизнеса, мы спорим о том, что в будущем столкнемся с выбором подходящей перспективы(одной из четырех описанных в этой бумаге), которая лучше подходит для текущих экономической обстановки и организационных целей. Этот спор предполагает, что бизнес руководство учитывает широкое виденье потенциальной роли ИТ в организациях. В сущности, контекстные кадровые справки для понимания и принятия стратегических решений. Смыслом этого изменения является потребность в чередовании планирующих процессов для обеспечения того, чтобы критические вопросы, связанные с разными перспективами были систематизировано направлены.
В-третьих, модель и альтернативное согласование перспектив выдвигают на первый план разнообразие ролей выполняемых, как направлением, так и ИС руководством. Как было рассказано ранее, руководство различных направлений должно иногда брать на себя функции традиционного руководства для реализации разработанной стратегии. В тоже время, согласование предполагает наличие ролей включающих в себя экономическое, технологическое прогнозирование и расставление приоритетов. Для ИС менеджеров, набор ролей меняется от традиционного менеджмента(оптимизации ресурсов) до исполнительного руководства, строения технологии и проведения реформ. Распознавание многообразия этих ролей и обеспечение того, чтобы правильная роль была правильной для правильного согласования перспектив является, как мы спорим, важным элементом, способствующем достижению стратегического взаимопонимания. В итоге, критерием для производственной оценки развития от рассмотрения стоимости и сервиса до большего набора целей включающих в себя как действующие, так и стратегические. Потребность в организационном производительности от множества перспектив широко узнаваема. Стратегическая Регулирующая Модель помогает ясно выразить и подчеркнуть изменение производительности наряду с различными регулирующими перспективами и доказывает, что каждый критерий должен быть представлен на всех стадиях развития.
Значение менеджмента. Несколько важных следствий могут быть получены из Стратегической Модели Выравнивания. Во-первых, причина текущей неудовлетворенности уровнем интеграции между бизнесом и информационными системами находится в нехватке понимания стратегического выбора, который связывает бизнес-стратегию и инфраструктуры информационных систем. Рассматриваемая в Стратегической Модели Выравнивания, показанной на рис.1, связь между бизнес-стратегией и информационными системами может только существовать только в контексте двух перспектив выравнивания. В последнем случае связь достигнута посредством эффективного расположения фирмы на рынке IT, а именно, спецификации трех компонентов IT стратегии и последовательных значений для трех внутренних компонентов инфраструктуры I/S и процессов.
Предписание от Стратегической Модели Выравнивания - обе перспективы нужно рассмотреть для того, чтобы достигнуть самой лучшей связи между бизнес-стратегией и инфраструктурой информационных систем. Что еще более важно — начальство должно понять обе перспективы. Слишком часто мы верим, что начальство занято процессом выполнения стратегии, но на самом деле ответственны за это лишь уполномоченные лица. Но, есть одно исключение — в случае аутсорсинга IT. Однако, даже в этом случае, мы полагаем, что решения рассматриваются ввиду неудовлетворенности затратами и исполнением внутренней IT инфраструктуры и процессами, а не как основное желание активно преследовать положение и долю на ITрынке.
Точно так же у прямой связи между стратегией I/T и организационной инфраструктурой нет прямой логики. Никто не может и не должен стремиться идентифицировать и принять наилучшую имеющуюся технологию, чтобы реструктурировать организацию или упростить бизнес-процессы без должного внимания к двум перспективам выравнивания, у которых главная цель это: конкурентоспособный потенциал и сервисное обслуживание. Разработчик идентифицирует потенциальное воздействие IT стратегии относительно бизнес-стратегии с последовательными значениями для организационной инфраструктуры. Последний стремится оказать самую лучшую услугу внутреннему клиенту, развивая соответствующее основание для модернизации i/s инфраструктуры. Мы ожидали, что в отсутствие такого понимания, будет существенная вероятность неудачи получения инвестиций в бизнес-процессы из-за неспособности предоставить необходимую информацию, для выполнения бизнес процессов.
Менеджеры должны повторно осмыслять область и властьIT стратегии фирмы. Стратегическая Модель Выравнивания выдвигает на первый план потребность рассмотрения стратегического выбора в IT области и с точки зрения внешней и с точки зрения внутренней ориентации. Хотя главная цель — поддержать более высокий уровень стратегии, мы полагаем, что также важно концентрироваться на требованиях расположения фирмы на IT рынке. Этот уровень понимания станет более важным, поскольку фирмы понимают, что источник данных IT находится не полностью в фирме, а вовлекает множество союзов и фирм на рынке.
Этот уровень понимания будет становиться более важным, в то время как фирма будет понимать, что ИТ компетентность не полностью лежит внутри фирмы, а включает в себя полный набор конгломератов и партнерских программ с широким набором фирм на рынке.
В-третьих, критерий оценки производительности ИТ функции должен быть переосмыслен. Предполагается, что ИТ менеджер будет оценен с помощью 4ех критериев: оценка как центра затрат(обеспечение того, чтобы внутреннее пространство ИС организации достигла того уровня поддержки сравнимого с внешним сообществом ИТ продавцов, активно выполняя внешние контракты), оценка как сервис центра( по уровню качества обслуживания, который должен быть сравним с лучшими в индустрии и лучшими в "классе"), оценка как центра прибыли( для того, чтобы создать виденье востребованности на рынке внутри ИС организации), оценка как инвестиционный центр(посредством подсчета инвестиций таких как меньшая доля капитала в новых технологиях, поддержанные исследования, мероприятия, лицензирование технологий и другие способы улучшения ИТ компетенций). В отсутствии таких фундаментальных сдвигов в критериях используется для достижения производительности ИТ функции, ИС организации не появятся как серьезные и значимые члены топ менеджмента. Действительно, мы должны стараться выбрать подходящий производственный критерий для различных согласованных перспектив.
Таким образом, использование этой модели предполагает понимание ее внутренней динамической сущности. Множество технологий для стратегического планирования бывшие популярными в 1970ых и 1980ых вышли из использования - не из-за недостатка логики, а из-за неспособности распознать динамическую природу стратегии. Менеджеры на собственном опыте узнавшие, что экономическая конкуренция не является постоянным выбором из четырех областей по одному на каждый отрезок времени(тогда когда проводится стратегическое планирование), а является обеспечением продолжительной оценки трендов с помощью этих четырех областей, позволяющую им заново определять фирму во внешней среде и реорганизовывать их внутреннюю структуру. Мы побуждаем менеджеров узнавать потребность перехода от одной перспективы к другой основанной на изменениях в экономической среде, как внешней так и внутренней. Эта последовательность с текущими акцентами на централизованном обучении и адаптации для достижения успешной трансформации организации. Как один из менеджеров, кто посреди принятия Модели Стратегического Выравнивания сказал:"Наиболее важным уроком является, то что нужно понимать, что стратегическое планирование является процессом, а не мероприятием".
