1. Скорочення тривалості життєвого циклу продукції.
Автоматизація проектування та виробництва призвела до радикальних змін в життєвому циклі продуктів. Наприклад, в галузях високих технологій життєвий цикл продукту в середньому складає 1,5 – 3 роки, а 30 років тому аналогічні цикли мали тривалість 10 – 15 років. При значно коротшому життєвому циклі для компанії потрібно постійно мати на підході нову продукцію, щоб виставити її на ринок раніше за конкурентів. Піврічна затримка проекту в сфері розробки продукції високих технологій, як правило, веде до втрати 33 % потенційного доходу. Швидкість виводу на ринок нової продукції з коротким життєвим циклом набула важливості для всіх організацій за умов високої швидкості зміни технологій. Швидкість стає конкурентною перевагою, тому переважна більшість організацій застосовують методи управління проектами для прискорення виводу на ринок нової продукції та послуг.
2. Глобальна конкуренція.
Перехід від національних та регіональних економік до глобальної економіки обумовив підвищення вимог споживачів до якості продукції. Сучасні відкриті ринки вимагають не тільки більш дешевих товарів та послуг, але і товарів підвищеної якості. Це привело до появи руху за якість ведення бізнесу через його міжнародну сертифікацію за системою ISO 9000. Система ISO 9000 – це система міжнародних стандартів управління та гарантії якості, яка поширюється на процеси проектування, поставки, дотримання якості у всіх сферах – від банківської справи до промислового виробництва. Управління якістю та її покращення приводить до управління проектом. Для багатьох менеджерів перше знайомство з методами управління проектами відбувається на практичних заняттях з якості.
3. Стрімкий розвиток рівня знань.
Зростання обсягу знань обумовив ускладнення проектів, оскільки проекти, як правило, ґрунтуються на останніх досягненнях науки та техніки. На сьогодні кожна ділянка робіт має дуже високу ступінь складності з точки зору матеріалів, що застосовуються, технічної документації, нормативів, естетичних вимог, типу обладнання, що використовується та професійного рівня виконавців. Складність продукції обумовила необхідність інтегрувати несумісні технології, і для розв’язання цієї задачі саме управління проектами виявилось вкрай необхідним та своєчасним.
4. Зменшення розміру корпорацій.
Зменшення розміру організацій закономірно привело до зміни ставлення організації до проектів. Компанії намагаються вивести за свої межі значні частини проектних робіт і менеджерам проектів доводиться керувати не тільки працівниками своїх компаній, але і колегами з інших організацій.
5. Підвищення уваги до клієнтів.
Керівники підприємств та відділів продажів все більше відіграють роль менеджерів проектів, працюючи так, щоб задовольнити потреби кожного клієнта.
6. Прискорення темпів розвитку країн третього світу та країн з закритою економікою.
Геополітичні зміни в світі за останні 15 років привели в багатьох країнах до вибуху попиту на споживчі товари та інфраструктурні послуги, які до цього тривалий час залишалися незадоволеними. Компанії низки провідних в технологічному плані країн відчайдушно змагаються за поставку саме своїх товарів та послуг на нові ринки, та багато з них застосовують методи управління проектами для створення каналів експорту та своїх представництв за кордоном. Таким чином, зміни створили величезний ринок для суто проектної роботи в галузях капітального будівництва та телекомунікацій, оскільки країни третього світу та країни з закритою економікою намагаються пожвавити свою неефективну промисловість та застарілу інфраструктуру. З метою зниження ризику та максимального використання кращих працівників все більше закордонних фірм створюють сумісні підприємства з місцевими фірмами для виконання великих та малих проектів. Такі сумісні підприємства високо цінують здібності спеціалістів в сфері управління проектами адаптуватися до національних особливостей, цінностей, стилю роботи в інших країнах.
7. Залежність складності управління проектами від масштабу проектів.
Для керівництва однією з основних проблем є необхідність сумісного використання та пріоритетного розподілу ресурсів за проектами. Організації, які працюють одночасно над декількома дрібними проектами стикаються з самими складними проблемами в сфері управління проектами. Основним постає питання: як створити організаційне середовище, які підтримуватиме управління множиною проектів. Тому виникає необхідність в розробці та визначення пріоритетів в портфелі малих проектів, які відповідали би меті організації.
