|
| Проект
| Програма
| Портфель
|
| Ціль
| Проект повинен
виробити готовий
до постачання
продукт
| Програма повин-
на досягти стратегічних змін
| Портфель повинен координувати, оптимізувати
і коригувати
стра тегію
|
| Бачення і
стратегія
| взаємозв’язані
через робочу оболонку проекту
| реалізуються програмою
| регулюються
стратегією і знаходяться під її
моніторингом
|
| Комерційна
вигода
| майже абсолютно
виключена з проекту
| майже повністю
включена в програму
| майже абсолютно виключена з
портфеля
|
| Організаційні
зміни
| часто виключені з
проекту
| зазвичай включені в програму
| виключені з портфеля
|
| Час, витрати
| визначені в біз-
нес-плані й реалі-
зовані в проекті
| орієнтовно окреслені в стратегії;
розбиті на окремі
проекти
| засновані на пріоритетах і стратегічних цілях
порт феля
|
Господарюючі суб’єкти у сучасному динамічному світі проектів розвиваються, стають більш зрілими і отримують вигоди від цього у вигляді визнання, авторитету, впливів тощо. Для того, щоб допомогти їм оцінювати і розвивати свої можливості по ефективній реалізації проектів, Американським Інститутом Управління проектами (PMI) був запропонований стандарт OPM3 (Organization Project Management Maturity Mode) — Модель Організаційної Зрілості
Управління Проектами. Виділяють три рівні зрілості суб’єктів господарювання, які запровадили управління проектами (стандарт OPM3):
1) управління проектами (PM3 = Project Management Maturity Model);
2) управління програмами й проектами (P2M3 = Programme and Project Management Maturity Model);
3) управління портфелями, програмами й проектами (P3M3 = Port folio, Programme and Project Management Maturity Model).
Компанія може перейти на новий рівень зрілості тільки після освоєння попереднього рівня, тобто для того, щоб якісно управляти портфелем проектів, необхідно спочатку освоїти управління проектом і програмою.
