Забезпечення максимальної безперервності процесів виробництва.

Безперервність виробничого процесу має дві протилежності: безперервність руху предметів праці і безперервність завантаження робочих місць. Питання полягає в тому, якій послідовності виробничого процесу віддати перевагу за тих чи інших умов.

Дослідженнями встановлено, що в процесі виробництва тривалість усіх взаємопов’язаних операцій вирівнюється до деякої календарної межі. Крім того, мінімальна календарна межа вирівнювання близька за розміром до максимальної тривалості операцій у сукупності взаємопов’язаних операцій, що розглядається. Вирівнювання тривалості операцій може відбуватися як за рахунок простоїв робочих місць, так і за рахунок пролежування предметів праці, або за рахунок того та іншого одночасно.

Слід мати на увазі, що година простою робочого місця (робітника і обладнання) в умовах непоточного виробництва наносить збитків, набагато більших, ніж збитки виробництва від години пролежування предметів праці одного найменування. Тому загальним критерієм оптимізації є мінімум витрат виробничих ресурсів, в умовах непоточного виробництва може бути забезпеченим за рахунок організації безперервного завантаження робочих місць, тоді як у поточному виробництві — вибором варіанту з мінімальним часом міжопераційного пролежування деталей.

3. Забезпечення достатньої гнучкості та маневреності у реалізації цілі при виникненні різних відхилень від плану.

Аналіз умов виконання перших двох вимог, що висуваються до організації і управління матеріальними потоками, показав, що використовувані методи недосконалі. Щоб за умов недосконалого планування на рівні цехів та виробничих ділянок забезпечити виконання виробничих планів підприємства, усім лінійним керівникам, диспетчерському персоналу цехів та заводоуправлінню треба багато займатися регулюванням ходу виробництва і перерозподілом робіт по різних пріоритетах з метою зменшення втрат виробництва і робочого часу.

Це єдина вимога до організації і управління матеріальними потоками, що реалізується за «будь-яку ціну», і за рахунок якого виконуються виробничі плани і програми.

Забезпечення безперервності планового керівництва.

Кожний виробничий підрозділ одержує план (завдання по обсягах, номенклатурі і термінах виконання замовлень), забезпечується відповідними ресурсами і спрямовується на досягнення запланованих кінцевих результатів роботи. Але недосконалість календарно-планових розрахунків навіть за умови інтенсивного використання обчислювальної техніки не дозволяє плановику й майстру надійно планувати роботу дільниці, визначати послідовність і терміни виконання конкретних робіт (операцій) на кожному робочому місці хоча б на декілька днів наперед, тобто безперервність планування начебто не доходить до робочих місць. Тому плановик і майстер дільниці, як правило, розподіляють роботу, формують завантаження кожному робітнику за зміну, виходячи із сьогоднішніх пріоритетів.

Для підвищення рівня безперервності планового керівництва слід навчитися не тільки розробляти місячні плани-графіки ходу виробництва на кожній виробничій ділянці, а й уміти утримувати виробничий процес у межах складеного плану-графіка за умов впливу на нього різних факторів. Це дозволяє належним чином організувати своєчасну оперативну підготовку виробництва і упереджувальне технічне обслуговування для конкретних виробничих завдань.

В умовах зростання конкуренції успішна діяльність кожного підприємства залежить від швидкості реагування на постійні зміни у зовнішній інфраструктурі. Тому підприємству слід мати механізми управління, через які можлива адаптація до ринкових умов і конкуренції. Реалізація цього означає, що споживачеві потрібно визначити напрями розвитку підприємства. У зв’язку з цим виникає необхідність формування на підприємствах організаційно-економічних умов, що дозволяли б кожному підприємству нормально функціонувати у ринковій економіці. Організаційно-економічні умови, котрі включають сукупність методів та алгоритмів управління підприємства у ринкових умовах, мають забезпечити досягнення мети функціонування.

Розглядаючи функціонування підприємства з точки зору стійкості його місця у загальній інфраструктурі, можна виокремити три основні сфери, котрі характеризують і формують стійке положення підприємства на ринку виробників: внутрішньосистемна виробничо-збутова сфера; сфера функціонування підприємства в ринковому середовищі і ринкова сфера.

Ринкова стійкість кожного підприємства, компанії, руху продукції забезпечується системою обертання. Тому використання в умовах невизначеності ринку логістичного підходу сприяє конкурентоспроможності підприємств.

Як наука і практика логістика має на меті підвищення організованості виробничих систем, тому вона тісно взаємодіє з організацією виробництва як наукою про проектування, створення та розвиток виробничих систем. Закони та закономірності організації виробництва є базою для вирішення логістичних проблем.

Зараз у теорії організації виробництва можна виділити дві групи закономірностей: закономірності організації виробничих систем та закономірності організації виробничих процесів.

Досягненням сучасної теорії організації виробництваможна вважати виявлення і опис того, як проявляються закони організації високоефективних ритмічних виробничих процесів. Ідеться про закони:

- упорядкованого руху предметів праці у виробництві;

- календарної синхронізації тривалості технологічних операцій;

- емерджентності основних та допоміжних виробничих процесів;

- резервування ресурсів у виробництві;

- ритму виробничого циклу виконання замовлення.

Зазначені закони організації виробничих процесів уможливлюють планувати і підтримувати ритмічну роботу виробничих підрозділів підприємства, тобто роботу у формі раціональної організації виробничих процесів, за якою процеси виготовлення окремих деталей і виконання окремих замовлень програми сходяться за визначеним планом. Це зіткнення і забезпечує ритмічну роботу як безперервне поновлення всього виробничого процесу одночасно (паралельно) в усіх виробничих підрозділах і на кожному робочому місці у суворій відповідності з плановою пропорційністю, технологічною прямоточністю і економічно обґрунтованою надійністю випуску виробів у встановлені строки і потрібної якості.

Організація і підтримання ритмічної роботи кожного підприємства та його виробничих підрозділів дає змогу уникнути традиційних витрат ресурсів робочого часу робочих і обладнання (а вони складають не менше 40 % первинного розміру ресурсів) з організаційно-технічних причин. Організація та підтримка ритмічної роботи кожного підприємства передбачає цілеспрямоване резервування ресурсів у плані до 5—8 % їх первинного розміру.

І нарешті, організація та підтримання ритмічної роботи кожного підприємства забезпечує йому конкурентні переваги: лідерство за мінімумом витрат, гарантований час доставки замовлень, індивідуалізацію виробів на вимоги замовників, гнучке регулювання обсягів виробництва, розширення сервісних послуг та ряд інших переваг.

Традиційна відсутність стандартизації та типізації індивідуальних технологічних маршрутів виготовлення різних найменувань предметів праці (деталей) викликає неупорядкований, майже хаотичний їх рух у виробництві.

У цьому неважко впевнитися, якщо маршрути руху деталей накласти на планування підприємства та його виробничих підрозділів, що беруть участь у їх виготовленні. При хаотичному русі деталей час завершення тієї чи іншої операції чи виготовлення виробу у цілому може визначатися тільки у порядку прогнозу з тією чи іншою ймовірністю моделі.

Ця особливість організації виробничого процесу у просторі і в часі дає змогу сформулювати закон упорядкованості руху предметів праці у виробництві: без попередньої організації руху предметів праці за типовими міжцеховими та внутрішньоцеховими технологічними маршрутами планування ходу виробництва є неможливим.

Насправді, якщо напрям руху і середня його швидкість є відомі, то, вочевидь, можна встановити межові строки досягнення заданого пункту на трасі руху. Це дуже важливо при плануванні ходу виробництва за окремими замовленнями.

Традиційно вважається, що обробка партії деталей на технологічній операції є рухом цієї партії, а час її міжопераційного пролежування в процесі очікування звільнення наступного робочого місця чи простій робочого місця в процесі очікування завершення обробки цієї партії деталей на попередній операції — це час перерв у ході виробничого процесу. Тривалість перерв має середньо ймовірний характер, тому надійне планування строків ходу виробництва можливе лише при використанні вкрай ймовірних строків виконання робіт.

Упорядкованого руху деталей у виробництві можна досягти двома шляхами:

1) стандартизацією і типізацією міжцехових і внутрішньоцехових технологічних маршрутів (ТСД ПТ);

2) проектуванням типової схеми руху предметів праці у виробництві.

Стандартизація і типізація техмаршрутів не має змоги врахувати всі можливості у формуванні односпрямованих матеріальних потоків, тоді як проектування і використання ТСД ПТ на основі конструкторсько-технологічного класифікатора предметів праці на всю виробничу програму, забезпечує використання всіх потенційних можливостей організації односпрямованих матеріальних потоків.

ТСД ПТ робить можливим більш як десятикратне скорочення кількості різноманітних міжцехових технологічних маршрутів.

Використання ТСД ПТ також веде до різкого скорочення кількості внутрішньовиробничих зв’язків між дільницями, багатократно зменшує складність та працемісткість планування і управління виробництвом і, окрім цього, створює необхідну організаційну основу для узгодження строків виконання робіт з повною зайнятістю робочих місць та виробничих підрозділів за умов мінімально необхідного та комплектного незавершеного виробництва.

Підвищенню упорядкованості руху предметів праці у виробництві сприяє раціональна черговість запуску деталей у виробництво. Упорядкованість запуску деталей у виробництво, за різними критеріями, може забезпечувати або скорочення тривалості сукупного циклу виготовлення розглядуваних деталей, або зменшення внутрішньозмінних простоїв робочих місць, або підвищення стійкості здійснення виробничого процесу за планом-графіком. Використання цих можливостей також сприяє підвищенню ефективності виробництва.

Початковою фазою використання логістики у виробництві є розробка на підприємстві плану постачань, виходячи з комерційних угод між виробником і споживачем, в яких фіксується конкретна дата постачань готової продукції.

На наступному етапі розробляють розклад виробництва готової продукції. Задля синхронізації процесів збуту і виробництва у виробничодиспетчерський відділ надають інформацію про договірні зобов’язання за термінами відвантаження готової продукції, а також про нормативи часу надходження готової продукції на збутових складах для виконання процесів пакування, маркування, під комплектування та ін.

На третьому етапі визначають тривалість циклів виробництв, складування виробів деталей і циклів закупівлі сировини.

Маючи чітку уяву про планований коопераційний, міжопераційний, міжцеховий рух деталей за технологічним процесом, здійснюють оперативно-календарне планування їх закупівлі.

На останньому етапі розробляють календарну програму закупівлі матеріалів.

Синхронізація циклів виготовлення виробівта їх частин є складовою будь-якого виробничого процесу, але це явище, як правило, непомітне, тобто його начебто немає. Якщо синхронізація циклів процесів некерована, тривалість циклів зростає втричі, тому що тоді календарне вирівнювання кожної частини процесу перевищить розмір найбільшого циклу відповідної частини процесу. Це справедливо для кожного рівня розподілу процесу виготовлення виробу на частини: операція, деталь, комплектооперація, комплект деталей, стадія виготовлення виробу (заготівельна, механооброблювальна, складальна). Некерована синхронізація призводить до значного перевищення раціонального рівня незавершеного виробництва та спричиняє великі втрати робочого часу робітників і обладнання (на тепер у непоточному виробництві ці втрати робочого часу сягають 50 %). Знання закону синхронізації циклів процесів виготовлення виробів та їх частин необхідні як основа мистецтва керування виробничим процесом з метою мінімізації витрат на виробництво. Для забезпечення конкурентоспроможності підприємства можливість мінімізації витрат на виробництво має, як правило, першочергове значення.

Міжопераційне пролежування предметів праці та простої робочих місць у процесі виготовлення виробів слугують своєрідними календарними компенсаторами, що вирівнюють календарну тривалість суміжних технологічних операцій на виробничих дільницях.

Календарна організація усіх форм поточного виробництва ґрунтується на принципі безперервного руху деталей: синхронізація тривалості деталеоперацій тут мала б здійснюватись тільки за рахунок простоїв робочих місць, але це не є ефективним, тому що година простою робочого місця (робітника і обладнання) коштує дорожче ніж час пролежування однієї деталі. Тому організовується паралельно-послідовний рух деталей, коли усі мікропростої робочих місць концентруються.

Концентрація стає можливою за рахунок припущення деякого міжопераційного пролежування деталей. Концентрація мікропауз простоїв кожного робочого місця дозволяє звільнити робітника і на цей час перевести його на іншу операцію. Тут синхронізація тривалості деталеоперацій щодо розміру такту поточної лінії відбувається як за рахунок простоїв обладнання робочих місць, так і за рахунок міжопераційного пролежування деталей.

За будь-якої форми організації виробництва нерівні тривалості технологічних операцій вирівнюються до деякої календарної межі або за рахунок пролежування деталей, або за рахунок простоїв робочих місць, або за рахунок того й іншого одночасно. Вирівнювання тривалості технологічних операцій у непоточному виробництві має дві об’єктивні причини. Перша полягає в тому, що за умов поточного виробництва організація безперервності протікання виробничого процесу у непоточному виробництві вимагає синхронізації тривалості операції. Друга причина вирівнювання — необхідність комплектування партій предметів праці у процесі їх виготовлення до розмірів планово-облікової одиниці (машинокомплект, умовний комплект, бригадокомплект, маршрутний комплект тощо).

Календарна межа вирівнювання тривалості технологічних операцій характеризує виробничий процес з обох його протилежних боків — як безперервність завантаження робочих місць (Rj) і як безперервність виготовлення предметів праці (Ri).

Не викликає сумнівів те, що за заданих організаційно-технологічних умов мінімум витрат на виробництво досягається при найбільшій безперервності використання засобів виробництва (робочих місць), а це відповідає єдиному оптимальному рівню виготовлення партій виробів у виробництві (Re).

Об’ємно-динамічний метод планування й організації виробництва за принципом безперервного завантаження планових робочих місць дає змогу забезпечити не тільки безперервне завантаження планових робочих місць, а й максимальну тривалість виробничого циклу створення аналізованого маршрутного комплекту деталей (TМДК). Якщо на кожній операції процесу виготовлення маршрутного комплекту деталей (тобто на комплектооперації) використовується одне чи більше робочих місць, то тривалість його виробничого циклу можна визначити за формулою:

де n — кількість найменувань виробів, що будуть виготовлені на ділянці у певному плановому періоді і складають один комплект деталей;

— середній інтервал часу, через який здійснюється передача партії виробів одного найменування на наступну комплектооперацію після завершення їх обробки на j-й комплектооперації

— менший з двох середніх інтервалів часу, через які здійснюється передача деталей комплекту з суміжних j-ї чи (j + 1)-ї комплектооперацій;

Cj — кількість робочих місць, використаних в обробці деталей комплекту на більш вузькій j-й комплектооперації;

tj — середня тривалість виконання технологічних операцій з виготовлення деталей комплекту на j-й комплектооперації (чи на

j-му рівні робіт);

j — порядковий номер комплектооперації чи операції типового технологічного маршруту, за яким деталі зазначеного комплекту проходять обробку (j = 1, m).

Тут цикл виготовлення комплекту деталей визначається з урахуванням умов організації виробничого процесу: кількості номенклатурних позицій у плані (n?); кількості робочих місць, що використовуються на кожній операції процесу (Cj); середньої тривалості виконання однієї технологічної операції з деталями комплекту на кожній j-й комплектооперації (Re). За цією формулою визначається зв’язок між кількістю номенклатурних позицій у плані, плановим строком виконання робіт і нормативним розміром партії деталей.

Календарна синхронізація циклів виготовлення деталей має явний характер. Так, якщо деталі мають однакову кількість операцій, то їх цикли вирівнюються внаслідок вирівнювання тривалості операцій з їх виготовлення. Деталі у виробничих підрозділах виготовляються, як правило, комплектами, а це означає, що тривалість циклу виготовлення кожної деталі комплекту дорівнює тривалості циклу виготовлення даного комплекту деталей.

Логістика дещо змінила уявлення про організацію виробничо-технологічного процесу на підприємстві. У табл. 1 подано порівняльний аналіз традиційної та логістичної концепції організації виробництва.

Зміст концептуальних положень свідчить про те, що традиційна концепція організації виробництва найбільш прийнятна для умов “ринку продавця”, в той час як логістична концепція-для умов “ринку покупця”.

Таблиця 1

Порівняльний аналіз традиційної та логістичної концепції організації виробництва

Якщо попит перевищує пропозицію, то впевненість у тому, що будь-яка партія виготовленої продукції буде реалізована, обумовлює функціонування витратного виробництва.

Більше уваги приділяється максимальному завантаженню виробничих потужностей і зниженню собівартості одиниці продукції шляхом збільшення продуктивності обладнання за одиницю часу. Завдання підвищення ефективності інфраструктурних операцій і процесу реалізації мають другорядне значення.

Маємо іншу ситуацію, коли потенційна пропозиція перевищує попит. В умовах конкурентної боротьби за споживача проблеми ефективної реалізації виготовленої продукції стають пріоритетними.

Динамічність і невизначеність попиту на ринку робить недоцільним створення і підтримку великих запасів. Одночасно виробники дуже зацікавлені в отриманні кожного нового, навіть невеликого замовлення. Все це обумовлює потребу в гнучких виробничих потужностях, які здатні швидко відреагувати на кон’юнктуру попиту.

^3.Характеристика підходів до управління матеріальними потоками у виробництві.

У виробничій логістиці велика роль належить процесам своєчасного постачання виробництва всіма необхідними матеріалами, заготовками, напівфабрикатами, комплектуючими виробами.

Закордонними фахівцями розроблено і впроваджено у практику декілька систем управління цими процесами. Управління матеріальними потоками у рамках внутрішньовиробничих логістичних систем ґрунтується на двох принципово різних підходах: штовхаючому і тягнучому.

Перший підхід називається “штовхаюча” система і є системою організації виробництва, у якій предмети праці, які надходять на виробничу ділянку, безпосередньо цією ділянкою в попередньої технологічної ланки не замовляються. Матеріальний потік “виштовхується” кожному наступному адресату строго за розпорядженням (командою), яке надходить на передавальну ланку з центральної системи управління виробництвом.

Протягом свого виготовлення деталі проходять шлях від попередньої стадії процесу виробництва до наступної. Однак у цьому випадку важко перебудуватися під час збоїв у якихось технологічних процесах або за умови зміни попиту. Використовуючи дану систему управління, протягом місяця доводиться неодноразово змінювати виробничі графіки для всіх технологічних стадій одночасно, що часто зробити дуже важко.

“Штовхаючі” моделі управління матеріальними потоками характерні для традиційних методів організації виробництва. Можливість їх застосування для логістичної організації виробництва з’явилася у зв’язку з масовим розповсюдженням обчислювальної техніки і сучасних інформаційних технологій.

Незважаючи на те, що “штовхаючі” системи здатні управляти функціонуванням різного ступеня складності виробничо-господарських механізмів, поєднуючи всі їх елементи у єдине ціле, вони в той же час мають обмежені можливості. Характеристики переданого від ланки до ланки естафетою матеріального потоку оптимальні тією мірою, якою центр управління може його враховувати, оцінити і скорегувати. Один із основних недоліків даної системи полягає в тому, що чим більше факторів щодо кожної із ланок логістичного ланцюжка повинен враховувати центр управління, тим складнішим, дорожчим і досконалішим повинне бути програмне, інформаційне та матеріально-технічне забезпечення.

Крім того, за такої системи в підприємства повинні бути матеріальні запаси на всіх стадіях виробництва, для того щоб запобігти збоїв і пристосуватися до змін попиту. Тому така система припускає створення внутрішніх статистичних потоків між різними технологічними етапами, що часто призводить до заморожування матеріальних засобів, встановлення надлишкового устаткування і залучення додаткових робітників.

Найбільш відомими апробованими логістичними моделями систем даного типу є MRP I, MRP II та інші.

“Штовхаючі” (виштовхуючі) системи знайшли своє застосування не тільки в сфері виробництва (виробничій логістиці), але й у сфері обігу як на стадії здійснення закупівель, так і на стадії реалізації готової продукції.

У процесі матеріально-технічного забезпечення “штовхаюча” система є системою управління запасами впродовж всього логістичного ланцюга, у якому рішення про поповнення запасів у складській системі на всіх рівнях приймається централізовано. Під час реалізації готової продукції “штовхаюча” система проявляється як стратегія збуту, спрямована на випереджаюче щодо попиту формування товарних запасів в оптових і роздрібних торгових підприємствах.

Другий варіант організації логістичних процесів на виробництві ґрунтується на принципово іншому способі управління матеріальним потоком. Він називається “тягнучою” системою і є системою організації виробництва, у якій деталі і напівфабрикати подаються на наступну технологічну операцію з попередньої в міру необхідності.

Тут центральна система управління не втручається в обмін матеріальними потоками між різними ділянками підприємства, не встановлює для них поточних виробничих завдань. Виробнича програма окремої технологічної ланки визначається розміром замовлення наступної ланки. Основною функцією центра управління є постановка завдання перед кінцевою ланкою виробничого технологічного ланцюга.

Перевагою “тягнучих” (витягуючих) систем є те, що вони не вимагають загальної компютерізації виробництва. У той же час вони передбачають високу дисципліну і дотримання всіх параметрів постачань, а також підвищену відповідальність персоналу всіх рівнів, особливо виконавців. Це пояснюється тим, що централізоване регулювання виробничих процесів обмежене.

Основними цілями “тягнучих” (витягуючих) систем є:

- запобігання поширенню зростаючих коливань попиту або обсягу продукції від наступного процесу до попереднього;

- зведення до мінімуму коливання параметрів запасів між технологічними операціями;

- максимальне спрощення управління запасами в процесі виробництва шляхом його децентралізації, підвищення рівня оперативного цехового управління.

До “тягнучих” логістичних систем належать системи KANBAN і ОПТ.

У сфері обігу широко застосовуються як штовхаючі системи, так і тягнучі. На стадії закупівель вони утворюють системи управління матеріальними потоками з децентралізованим процесом прийняття рішень про поповнення запасів. Під час реалізації готової продукції “тягнуча” (витягуюча) система є стратегією збуту, спрямованою на випереджальне щодо формування товарних запасів стимулювання попиту на продукцію в оптовій і роздрібній торговій ланці.

^4.Системи управління виробництвом. Логістична концепція “MRP”.

Однією з найбільш популярних у світі логістичних концепцій, на основі якої розроблено і функціонує велика кількість мікрологістичних систем, є концепція “планування потреб/ресурсів” (requirements/resource planning, RP). Концепцією RP часто протиставляють логістичній концепції “точно у термін”, маючи на увазі, що на ній (на відміну від ЛТ- підходу) базуються логістичні системи “штовхаючого” типу.

Базовими мікрологістичними системами, які ґрунтуються на концепції “планування потреб/ресурсів”, у виробництві і постачанні є системи “планування потреби в матеріалах/виробничого планування потреби в ресурсах” (materials/manufacturing requirements/resource planning, MRP I/MRP II), а в дистрибуції (розділі) - системи “планування розподілу продукції/ресурсів” (distribution requirements/resource planning, DRP I/DRP II).

Практичні застосування, типові для систем MRP, наявні в організації виробничо-технологічних процесів разом із закупівлями матеріальних ресурсів. Відповідно до визначення американського дослідника Дж. Орліскі, одного з головних розробітників системи MRP I, система “планування потреби в матеріалах (система MRP) у вузькому значенні складається з ряду логічно пов’язаних процедур, вирішальних правил і вимог, які переводять виробничий розклад у “ланцюжок вимог”, що синхронізовані у часі, а також запланованого покриття цих вимог для кожної одиниці запасу компонентів, необхідних для виконання розкладу... Система MRP переплановує послідовність вимог і покриття внаслідок змін або у виробничому розкладі, або в структурі запасів, або в характеристиках продукту”.

Системи MRP оперують матеріалами, компонентами, напівфабрикатами та їх частинами, попит на які залежить від попиту на специфічну готову продукцію. Хоч сама логістична концепція, закладена в основу4 системи MRP I, сформована досить давно (із середини 1950-х років), але тільки з появою швидкодіючих комп’ютерів її вдалося реалізувати на практиці. У той же час революція в мікропроцесорних та інформаційних технологіях стимулювала бурхливий ріст різноманітних застосувань систем MRP у бізнесі.

Основними цілями систем MRP є:

- задоволення потреби у матеріалах, компонентах і продукції для планування виробництва і доставки споживачам;

- підтримка низького рівня запасів матеріальних ресурсів, незавершеного виробництва, готової продукції;

- планування виробничих операцій, графіків доставки, закупівельних операцій.

У процесі реалізації цих цілей система MRP забезпечує потік планових кількостей матеріальних ресурсів і запасів продукції на горизонті планування. Система MRP спочатку визначає, скільки і в які строки необхідно виготовити кінцевої продукції. Потім система визначає час і необхідні кількості матеріальних ресурсів для виконання виробничого розкладу. Входом системи MRP I є замовлення споживачів, підкріплені прогнозами попиту на готову продукцію фірми, які закладені у виробничий розклад (графіки випуску готової продукції). Таким чином, як і для мікрологістичних систем, які ґрунтуються на принципах концепції “точно у термін”, у MRP I ключовим фактором є споживчий попит.

База даних про матеріальні ресурси містить всю необхідну інформацію про номенклатуру й основні параметри (характеристики) сировини, матеріалів, компонентів, напівфабрикатів і т.п., необхідних для виробництва (складання) готової продукції або її частин. Крім того, містяться норми витрат матеріальних ресурсів на одиницю виготовленої продукції, а також файли моментів часу постачання відповідних матеріальних ресурсів у виробничі підрозділи фірми.

У базі даних також ідентифіковані зв’язки між окремими входами виробничих підрозділів за використовуваними матеріальними ресурсами і щодо кінцевої продукції. База даних про запаси інформує систему та управлінський персонал про наявність і величину виробничих, страхових та інших необхідних запасів матеріальних ресурсів у складському господарстві фірми, а також про близькість їх до критичного рівня і необхідність їх поповнення. Крім того, у цій базі містяться відомості про постачальників і параметри постачання матеріальних ресурсів.

Програмний комплекс MRP І заснований на систематизованих виробничих розкладах (графіках випуску кінцевої продукції) залежно від споживчого попиту і комплексної інформації, отримуваної з баз даних про матеріальні ресурси та їх запаси. Алгоритми, закладені в програмні модулі системи, спочатку переводять попит на готову продукцію в необхідний загальний обсяг вихідних матеріальних ресурсів. Потім програми обчислюють ланцюг вимог вихідних матеріальних ресурсів, напівфабрикатів, обсягу незавершеного виробництва, які ґрунтуються на інформації про відповідний рівень запасів, і розміщають замовлення на обсяги вхідних матеріальних ресурсів для ділянок виробництва (складання) готової продукції. Замовлення залежать від специфікованих за номенклатурою, обсягів вимог матеріальних ресурсів і часу їх доставки на відповідні робочі місця і склади.

Після завершення всіх необхідних обчислень в інформаційно - комп’ютерному центрі фірми формується вихідний комплекс машинограм системи MRP І, який у документальному вигляді передається виробничим та логістичним менеджерам для прийняття рішень з організації забезпечення виробничих ділянок і складського господарства фірми необхідними матеріальними ресурсами. Типовий набір вихідних документів системи MRP І містить:

- специфіковані за номенклатурою, обсягом і часом вимоги матеріальних ресурсів, які замовляються в постачальників;

- зміни, які необхідно внести у виробничий розклад;

- схеми доставки матеріальних ресурсів, обсяг постачань і т.п.;

- анульовані вимоги готової продукції, матеріальних ресурсів;

- стан системи MRP.

Однак мікрологістичні системи, які ґрунтуються на MRP-підході, мають ряд недоліків і обмежень, основними серед яких є:

- значний обсяг обчислень, підготовки і попередньої обробки великого обсягу вихідної інформації, що збільшує тривалість виробничого періоду і логістичного циклу;

- зростання логістичних витрат на обробку замовлень і транспортування за умови прагнення фірми зменшити рівень запасів або перейти на випуск готової продукції в малих обсягах з високою періодичністю;

- нечутливість до короткочасних змін попиту, тому що вони ґрунтуються на контролі і поповненні рівня запасів у фіксованих точках проходження замовлення;

- значна кількість відмов у системі через її велику розмірність і перевантаженість.

Ці недоліки накладаються на загальний недолік, властивий всім мікрологістичним системам “штовхаючого” типу, до яких належать і системи MRP І, а саме: недостатньо строге відстеження попиту з обов’язковою наявністю страхових запасів.

Наявність таких запасів сповільнює обертання обігових коштів фірми, збільшує собівартість готової продукції, але забезпечує велику стійкість логістичної системи під час різких коливаннях попиту і ненадійності постачальників матеріальних ресурсів порівняно з логістичними системами, які ґрунтуються на концепції “точно у термін”.

Системи MRP І переважно використовуються, коли попит на вихідні матеріальні ресурси дуже залежить від попиту споживачів на кінцеву продукцію. Система MRP І може працювати із широкою номенклатурою матеріальних ресурсів (багато асортиментними вихідними матеріальними потоками). Хоча прихильники концепції “точно у термін” стверджують, і небезпідставно, що “тягнучі” мікрологістичні системи, які ґрунтуються на принципах цієї концепції, швидше й ефективніше реагують на зміни споживчого попиту, але трапляються випадки, коли системи MRP І є більш ефективними. Це, зокрема, справедливо для фірм, які мають досить тривалі виробничі цикли, і в умовах невизначеного попиту. У той же час застосування систем MRP І дозволяє фірмам досягти тих же цілей, що і за умови використання ЛТ- технології, зокрема досягати скорочення тривалості повного логістичного циклу та усунення надлишкових запасів, якщо час прийняття рішень щодо управління виробничими операціями і закупівлям матеріальних ресурсів порівняний з періодичністю зміни попиту.

Зазначені вище недоліки і деякі обмеження застосування MRP І стимулювати розробку другого покоління цих систем, які використовуються в США і Західній Європі з початку 1980-х років. Це покоління логістичних систем отримало назву системи MRP ІІ. Ці системи є інтегрованими мікрологістичними системами, у яких об’єднані фінансове планування і логістичні операції. В даний час системи MRP ІІ розглядаються як ефективний інструмент планування для реалізації стратегічних цілей фірми в логістиці, маркетингу, виробництві та фінансах. Більшість західних фахівців розглядають системи MRP ІІ як інструментарій, який використовують в плануванні та управлінні організаційними ресурсами фірми з метою досягнення мінімального рівня запасів у процесі контролю за всіма стадіями виробничого процесу. Системи MRP ІІ є ефективним інструментом внутрішньо фірмового планування, що дозволяє перетворювати на практиці логістичну концепцію інтеграції функціональних сфер бізнесу під час управління матеріальними потоками. Перевагою систем MRP ІІ перед системами MRP І є повніше задоволення споживчого попиту, яке досягається шляхом скорочення тривалості виробничих циклів, зменшення запасів, кращої організації постачань, швидкої реакції на зміни попиту. Системи MRP ІІ забезпечують велику гнучкість планування і сприяють зменшенню логістичних витрат з управління запасами.

Система MRP І є складовою частиною системи MRP ІІ. Крім неї, до складу системи MRP ІІ входять: блок прогнозування та управління попитом, розрахунок виробничого розкладу (графіку випуску готової продукції), розрахунок плану завантаження виробничих потужностей, блок розміщення замовлень і контролю закупівель матеріальних ресурсів та інші блоки, що складають програмний комплекс. Важливе місце в системі MRP ІІ займають алгоритми прогнозування попиту, потреби в матеріальних ресурсах, рівня запасів. Додатково порівняно із системою MRP І вирішується комплекс завдань контролю і регулювання рівня запасів матеріальних ресурсів, обсягу незавершеного виробництва і готової продукції на ЕОМ. Для вирішення цих завдань проводяться підготовка, обробка і коректування інформації про прихід, наявність і переміщення матеріальних ресурсів, облік запасів у розрізі кожної позиції номенклатури і номенклатурних груп, місць складського зберігання і т.п. В основі завдання управління запасами входять: вибір стратегії поповнення запасів, розрахунок критичних точок і точок замовлення, аналіз структури запасів за методом АВС, наднормативних запасів та ін.

Сучасна мікропроцесорна техніка і програмне забезпечення дозволили апробувати на практиці мікрологістичні системи, які ґрунтуються на схемі MRP ІІ, у режимі реального часу, із щоденним оновленням баз даних, що значно підвищило ефективність планування та управління матеріальними потоками.

В останні роки в багатьох країнах було здійснено спроби створити комбіновані системи MRP ІІ-KANBAN для взаємного усунення недоліків, властивих кожній із цих систем окремо. Зазвичай у таких комбінованих системах MRP ІІ використовують для планування і прогнозування попиту, збуту і закупівель, а систему KANBAN-для оперативного управління виробництвом. Деякі західні дослідники називають таку інтегровану мікрологістичну систему MRP ІІІ.

Мікрологістична система KANBAN. Найбільш розповсюдженою у світі серед мікрологістичних є концепція “just-in-time”- JIT (“точно у термін”).

Однією із перших спроб практичного впровадження цієї концепції стала розроблена корпорацією Toyota Motor мікрологістична система KANBAN, що в перекладі з японського означає “карта”. Система KANBAN є першою реалізацією “тягнучих” мікрологістичних систем у виробництві, на впровадження якої від початку розробки у фірми Toyota пішло 10 років. Термін був таким тривалим, тому що система KANBAN не могла працювати без відповідного логістичного оточення концепції JIT. Ключовими елементами цього оточення стали:

- раціональна організація і збалансованість виробництва;

- тотальний контроль якості на всіх стадіях виробничого процесу і якості вихідних матеріальних ресурсів у постачальників;

- партнерство тільки з надійними постачальниками і перевізниками;

- підвищена професійна відповідальність всього персоналу.

З початку 70-х років у Японії, а потім і в інших країнах набула поширення система «Канбан», що є механізмом організації безперервного виробничого потоку, здатного до гнучкої перебудови, який функціонує практично за умов відсутності страхових запасів. Традиційна концепція організації виробництва виходить з того, що для запобігання простоїв та для організації безперервного потоку необхідно створити страховий запас. Японська концепція базується на практично повній відмові від страхових запасів. Більш того, менеджери навмисно надають можливості робітникам повною мірою випробувати на собі наслідки простоїв. В результаті весь персонал постійно зайнятий виявленням причин збоїв у виробництві та пошуком шляхів підвищення надійності й запасу міцності системи управління. Виявивши та усунувши причини простоїв, керівники ще більше скорочують страховий запас, стимулюючи додаткові зусилля всього персоналу, спрямовані на поліпшення організації виробничого процесу.

Згідно із системою «Канбан» на відміну від традиційного підходу виробник не має завершеного плану та графіка, він жорстко пов’язаний не загальним планом, а конкретним замовленням цеху (споживача) й оптимізує свою роботу не загалом, а в межах цього замовлення. Конкретні графіки роботи на декаду і місяць відсутні. За технологічним ланцюжком кожний має знати, що він буде виробляти тільки тоді, коли картка «Канбан» з його продукцією відкріплена від інформації контейнера на складі, тобто коли продукцію вже відправлено на наступну обробку.

Конкретний графік послідовності виробничих операцій одержують лінії кінцевої збірки, завданням яких є повернення комплексу інформації у зворотньому напрямі. Іншими словами, графіки проходження виробництва не переглядаються. Вони лише формуються рухом карток «Канбан». Виробництво постійно перебуває у стані настройки, відбувається його системне юстирування залежно від зміни ринкової кон’юнктури.

Система «Канбан» не є чутливою до змін плану, оскільки план виробництва формується на кожен день. Звичайно, коливання мають свої параметри, за межею яких система дає збої. Межа міцності системи «Канбан» ±10 % попередньо збільшеного плану.

Зміни більш високого порядку, скажімо, сезонні коливання, передбачають і більш досконалі заходи. Зокрема виникає потреба не тільки у перестановці робітників, а й у зміні їх кількості. Відмінність системи «Канбан» від традиційної системи планування полягає у тому, що остання функціонує за принципом «виштовхування» раніше визначеної партії деталей чи вузлів на наступні операції і не реагує на те, чи потрібні вони там фактично у такій кількості і в цей конкретний час. Система ж «Канбан» побудована за протилежним принципом. Ритм праці, обсяг та номенклатуру деталей, що перебувають у виробництві, визначає не заготівельна ланка, а випускні лінії кінцевої збірки. «Вхід» та «вихід» у системі немов міняються місцями. Якщо в традиційній системі на «виході» одержується тільки те, що надійшло на «вході», то у системі «Канбан» до виробництва «входить» тільки те, що потрібно на «виході». Використовуючи «Канбан», з ліній кінцевої збірки по всьому технологічному ланцюжку передаються вимоги на «вхід». Інформація надходить з «попередженням». Як правило, застосовуються два види карток «Канбан». Спочатку всі інформують один одного про планове замовлення, а потім про фактичну операцію. Картка замовлення визначає, скільки і яких деталей необхідно виготовити з урахуванням найближчої програми виробництва. За допомогою картки відбору попередня виробнича ланка інформується про те, скільки і яких виробів було відправлено споживачеві. Серед інших особливостей такого планування слід виокремити й те, що вся диспетчеризація виробничого процесу побудована на горизонтальних зв’язках по всьому технологічному ланцюжку, а не згідно з пірамідою, що є характерною для традиційного способу виробництва.

Картка відбору «Канбан»

Картка замовлення «Канбан»

Рис. 1. Види карток логістичної системи «Канбан»

Такий підхід вимагає докорінної перебудови всіх організаційних стосунків й дає змогу перейти до якісно нового рівня виробничого планування. Так, на автоконцерні «Тойота» (Японія) для всіх підрозділів розробляються лише оптимальні плани на місяць, а їх деталізація не тільки по декадах і днях, а й по годинах здійснюється самими робітниками за допомогою карток «Канбан». Така система, на противагу «підштовхуючій», побудована за принципом «витягування» виробів з попередньої дільниці на наступну обробку. Якщо «штовхати» можна все, що виготовлено, то «тягнути» можна тільки те й тоді, коли в цьому виникає потреба. Робота з логістичною системою зводить до мінімуму запаси товарно-матеріальних цінностей і фактично знижує незавершене виробництво.

Переваги системи «Канбан» особливо помітні при порівнянні організації виробництва в автомобільній промисловості Японії та інших країн. Запаси комплектуючих деталей та матеріалів у ряді американських фірм в розрахунку на кожний легковий автомобіль, що виготовлявся у 1987 р., перевищили 500 дол., тоді як у більшості японських вони становили менше 200 дол., у тому числі на «Тойоті» всього лише 77 дол. Середній виробничий цикл випуску однієї партії конкретної моделі легкового автомобіля на «Тойоті» становить всього 2 дні, що у 5 разів менше, ніж у середньому в США та Західній Європі. Таке відставання американців та європейців у цьому пояснюється тим, що тут діє не тільки фактор організації виробництва, а й багато інших, типових для японської промисловості факторів, починаючи з безвідповідальності постачальників. Не випадково один з авторів системи «Канбан» Ясухіро Монден вважає, що без створення належних зовнішніх умов перехід на систему «Канбан» неможливий. Очевидно, з цієї причини на початку 80-х років сліпе копіювання деякими фірмами системи «Канбан» зазнало провалу. Залежно від конкретних умов спільне функціонування систем «Канбан» та МРП є цілком можливим. Після того як зведений план потреби у матеріалах складено, систему «Канбан» можна використовувати як інструмент управління виробництвом у межах кожного планового періоду. Таку систему, що дістала назву «Сінхро МРП», застосовує, наприклад, компанія «Ямаха Моторз» (Японія). При організації виробництва, здатного пристосовуватись до кон’юнктури попиту, системи МРП та «Канбан» слугують засобами забезпечення виробництва «точно у строк». Велике значення для планування потреби у матеріалах має концепція часового циклу (інтервалу). Часовий цикл — це особливим чином визначений період часу, в ході якого має бути виготовлена певна кількість виробів. При реалізації системи «Канбан» таким часовим циклом є доба. Але оскільки доба становить невеликий проміжок часу, то в системі МРП, як правило, за часовий цикл приймається тиждень. Далі в цій системі неминуче постає проблема синхронізації фаз виробництва, що потребує складання міжциклового графіка виробництва комплектуючих для того чи іншого виду продукції. При цьому використовуються дані про час виконання замовлень виробництвом.

Для системи «Канбан» синхронізація фаз не має такого значення, як для системи МРП, бо вона базується на вирівнювальному виробництві. Однак з метою визначення необхідної кількості карток «Канбан» доцільно встановити цикл поставок, базуючись на часі виконання замовлень. Налагодження виробництва, зорієнтованого на швидке виконання замовлень невеликих партій продукції, вирівнювання виробництва досягається, як правило, з великими труднощами. В такому разі зручніше використовувати систему МРП, оскільки, щоб вирівняти виробництво, необхідно планувати щодобове виробництво визначеного обсягу продукції.

Реалізація системи «Канбан» передбачає доведення загального виробничого плану всім дільницям до фактичного початку виробничого процесу. У системі МРП такий план називається агрегованим (зведеним). Його важливість для цієї системи полягає у тому, що він є метою, на досягнення якої зорієнтована вся система. У системі ж «Канбан» зведений план суворо не регламентує завдання виробництва, він визначає лише загальну схему загальнозаводського розрахунку потреби у матеріалах та робітниках на кожній виробничій дільниці. Тому при плануванні потреби у матеріалах в кінці кожного планового виробничого періоду (чи часового циклу) необхідно зіставити планові обсяги випуску з фактичними. Якщо будуть виявлені розбіжності, виникне потреба у заходах, спрямованих на виправлення ситуації, що склалася. Оскільки часовим циклом є тиждень, коригування зведеного плану відбувається щотижнево. Згідно із системою «Канбан» немає потреби порівнювати запланований щодобовий випуск з фактичним, оскільки план постійно автоматично коригується у процесі виробництва. Якщо виникає необхідність перегляду добового плану виробництва (виробничого графіка), то новий план базуватиметься на добових замовленнях торговельних посередників і відображатиме поточні вимоги ринку.

У зв’язку з тим, що потік карток «Канбан» рухається по підприємству у напрямі від головного збіркового конвеєра до попередніх виробничих стадій, то відповідно і про будь-які зміни у зведеному плані виробництва підприємство має повідомити тільки головний збірковий конвеєр. Ось чому система «Канбан» характеризується як «витягуюча система», тоді як інші системи управління виробництвом, такі, як МРП, характеризуються як «підштовхуючі», де імпульс («поштовх») надходить з центру.

У США та інших розвинутих країнах в останні роки робилися спроби створити комбіновані системи управління «Канбан-МРП-2», «точно у строк-МРП» тощо, які, на думку їх розробників, дають змогу частково усунути вади окремо взятих систем. У комбінованих системах МРП-2 використовується для планування виробництва, «Канбан» — для оперативного контролю та регулювання виробничого процесу. Комбіновану систему управління «МРП-2-точно у строк» використовують, наприклад, такі відомі фірми як «Ролс-Ройс Моторз» та «ІСІ» (Великобританія).

В останні роки фірми західних країн при організації виробництва використовуютьлогістичну концепцію «Lean production», що в перекладі означає «худе виробництво». Ця концепція заснована на концепції «точно в строк», а також на зразок систем «Канбан» і «МРП». Сутність цієї концепції полягає у поєднанні таких компонентів:

- висока якість;

- незначні розміри виробничих партій;

- низькі рівні запасів;

- підготовка висококваліфікованих кадрів;

- використання гнучкого обладнання.

При використанні цієї концепції, виробництво потребує значно менше ресурсів, ніж масове виробництво, а також зменшується рівень запасів, час на виробництво одиниці продукції, зменшуються втрати від браку.

Основними цілями «Lean production»-виробництва в логістиці є:

1) підвищені стандарти якості продукції;

2) низькі виробничі витрати;

3) швидке реагування на зміни споживчого попиту;

4) скорочений час переналадки обладнання.

Для реалізації цілей логістики в даному разі є скорочення часу на підготовку сировини, невеликі розміри партій вироблюваної продукції, скорочений час виробництва, контроль якості усіх процесів, матеріальна підтримка, надійні постачальники та ін.

Значна увага в концепції «худого виробництва» приділяється загальній виробничій підтримці з метою забезпечення безперервності роботи технологічного обладнання, якості його технічного обслуговування. Ефективна підтримка дає змогу скоротити до мінімуму запаси незавершеного виробництва між виробничо-технічними ланками. В концепції «худе виробництво» постачальники розглядаються як частка власної організації виробничої, маркетингової та логістичної діяльності. Такий підхід до постачальників робить їх партнерами по бізнесу і сприяє інтегруванню забезпечення в логістичну стратегію фірми. Постачальники в цьому разі мають відповідати таким вимогам:

- доставка матеріальних ресурсів має здійснюватись відповідно до затверджених розкладом;

- матеріальні ресурси, що постачаються, мають відповідати стандартам якості;

- затверджені ціни на матеріали мають бути нижчі, ніж у інших постачальників, виходячи з довгострокових зв’язків;

- усі проблеми і труднощі мають бути попередньо узгоджені між постачальниками і отримувачами продукції;

- продукція, що постачається, має супроводжуватись відповідною документацією, котра підтверджує контроль якості;

- постачальники матеріальних ресурсів зобов’язані допомагати отримувачу в проведенні експертиз або адаптації технологій за новими модифікаціями матеріальних ресурсів.

За умови функціонування логістичної системи за принципом «худе виробництво» можливо досягти високих стандартів якості готової продукції, низьких виробничих витрат, швидкого реагування на ринковий попит.

Велику увагу в концепції “худе виробництво” приділяють загальній виробничій підтримці для того, щоб забезпечити стан безперервної готовності технологічного устаткування, практично виключити можливість його відмови, поліпшити якість його технічного обслуговування і ремонту. Поряд із загальним контролем якості ефективна підтримка дозволяє до мінімуму скоротити запаси незавершеного виробництва (буферні запаси) між виробничо-технологічними ділянками. Велику роль у реалізації цих завдань відіграє підготовка персоналу середньої та нижчої ланки виробничого і логістичного менеджменту, який повинен:

- знати вихідні специфікації та вимоги підвідомчих виробничо-логістичних процесів і процедур;

- бути в змозі вимірювати результати роботи і контролювати логістичні операції;

- бути добре підготовленим і забезпеченим необхідними інструкціями;

- добре розуміти кінцеву мету управління.

Застосування в системі “худе виробництво” елементів систем KANBAN і “планування потреб/ресурсів” дозволяє істотно знизити рівень запасів і працювати практично з мінімальними страховими запасами без складування матеріальних ресурсів, чому сприяє співробітництво з надійними постачальниками.

Партнерство з надійними постачальниками матеріальних ресурсів характеризується такими основними твердженнями:

- постачальник-це партнер, а не конкурент;

- продавець і покупець матеріальних ресурсів координують свої дії для успіху на ринку;

- продавець повинен сертифікувати свою продукцію згідно із світовими стандартами якості;

- покупець не повинен перевіряти якість вихідних матеріальних ресурсів;

- продавець повинен прагнути зменшити ціни на свою продукцію за умови стабільних тривалих взаємин з покупцем;

- продавець повинен кооперуватися з покупцем під час внесення змін у характеристики матеріальних ресурсів або розробки нових продуктів;

- продавець повинен інтегрувати свої логістичні операції з логістичною стратегією покупця матеріальних ресурсів.

Кінцевою метою такого партнерства є встановлення тривалих зв’язків з обмеженою кількістю надійних постачальників кожного виду матеріальних ресурсів. У концепції “худого виробництва” постачальники розглядаються як частина власної організації виробничої, маркетингової та логістичної діяльності, яка забезпечує досягнення місії компанії. Такий підхід до постачальників, що практично не вимагає вхідного контролю матеріальних ресурсів, робить їх справжніми партнерами у бізнесі і сприяє інтегруванню постачання в логістичну стратегію фірми. Постачальники матеріальних ресурсів повинні задовольняти такі основні очікування фірми-виробника готової продукції:

- доставка матеріальних ресурсів повинна здійснюватися відповідно до технології JIT;

- матеріальні ресурси повинні відповідати усім вимогам стандартів якості;

- вхідний контроль матеріальних ресурсів потрібно виключити;

- ціни на матеріальні ресурси повинні бути якомога нижчими з розрахунку тривалих господарських зв’язків у сфері постачань, але ціни не повинні превалювати над якістю матеріальних ресурсів і доставки їх споживачу;

- продавці матеріальних ресурсів повинні попередньо узгодити зі споживачем проблеми і труднощі, які виникають у їх ділових стосунках;

- продавці повинні супроводжувати постачання матеріальних ресурсів документацією (сертифікатами), яка підтверджує контроль якості їх виготовлення, або документацією з організації такого контролю у фірми-виробника;

- продавці повинні допомагати покупцю в проведенні експертиз або адаптації технологій до нових модифікацій матеріальних ресурсів;

- матеріальні ресурси повинні супроводжуватися відповідними вхідними і вихідними специфікаціями.

Велике значення для реалізації концепції “худе виробництво” у внутрішньовиробничій логістичній системі має загальний контроль якості на всіх рівнях виробничого циклу. Як правило, більшість західних фірм використовують під час контролю якості своєї продукції концепцію загального управління якістю і серію стандартів ISO-9000. У процесах виготовлення продукції та управління потоками матеріальних ресурсів у системі “худе виробництво” зазвичай виділяють п’ять складових, які ми позначимо відповідними символами:

- трансформація (матеріальні ресурси перетворюються в готову продукцію);

- інспекції (контроль на кожному етапі виробничого циклу);

- транспортування (матеріальних ресурсів, запасів незавершеного виробництва і готової продукції);

- складування (матеріальних ресурсів, запасів незавершеного виробництва і готової продукції);

- затримки (у виробничому циклі).

Логістичне управління цими компонентами потрібно спрямувати на реалізацію цілей систем “худого виробництва”. У цьому аспекті необхідними елементами є трансформація і транспортування; інспекції якості потрібно проводити якомога рідше (відповідно до концепції загального управління якістю), а елементи “складування” і “затримки” взагалі виключити. Іншими словами, необхідно усунути зайві операції, що є девізом концепції “худого виробництва”.

У США та інших розвинутих країнах з 80-х років використовується нова логістична система ОПТ (OptimizedProduction Technology) — оптимізована виробнича технологія. У цій системі, розробленій ізраїльськими та американськими вченими, на якісно новій основі набули подальшого розвитку ідеї, закладені у поширених логістичних системах «Канбан» та МРП. Основним принципом системи ОПТ є виявлення «вузьких» місць на виробництві або, за термінологією її творців, — критичних ресурсів. Як критичні ресурси можуть виступати, наприклад, запаси сировини та матеріалів, машини і устаткування, технологічні процеси, персонал. Від ефективності використання критичних ресурсів залежать темпи розвитку виробничої системи, тоді як підвищення ефективності використання решти ресурсів, що дістали назву некритичних, практично не позначається на розвитку системи. Творці системи ОПТ стверджують, що втрати критичних ресурсів негативно впливають на виробництво в цілому, тоді як економія некритичних ресурсів не приносить реальної користі виробництву з точки зору кінцевих результатів. Для кожного виробництва існує в середньому п’ять критичних ресурсів. Виходячи з розглянутого вище принципу, фірми, які використовують систему ОПТ, не намагаються забезпечити стовідсоткове завантаження робітників, зайнятих на некритичних операціях, оскільки інтенсифікація їх праці призведе до зростання незавершеного виробництва та інших небажаних наслідків. Фірми заохочують використання резерву робочого часу таких робітників на підвищення кваліфікації, проведення занять у гуртках якості тощо. У системі ОПТ в автоматизованому режимі розв’язується ряд завдань оперативного та короткострокового управління виробництвом, у тому числі здійснюється формування графіка виробництва на один день, тиждень тощо. При формуванні близького до оптимального графіка виробництва використовуються критерії забезпеченості замовлень сировиною та матеріалами, ефективності використання ресурсів, мінімуму зворотних коштів у запасах, гнучкості. Для формування на ЕОМ графіків з бази даних системи ОВТ використовуються три масиви: «Замовлення», «Технологічні карти», «Ресурси». В результаті обробки даних ЕОМ на друк видається ряд машинограм, у тому числі «Графік виробництва», «Потреба у сировині та матеріалах», «Щоденний звіт майстра цеху», «Стан складського запасу». Систему ОВТ використовують понад 20 корпорацій, що входять до списку 500 найбільших фірм США, зокрема таких, як «Форд», «РКА», «Дженерал Електрік» та ін. У Великобританії систему ОВТ використовують такі відомі фірми, як «Брітіш Аероспейс», «Перкінс Енфнінс», «Брітіш Стіл», у Голландії — «Філіпс». Досвід цих та інших фірм, які впровадили у виробництво систему ОВТ, свідчить, що вона дає змогу при незмінних основних фондах збільшити випуск продукції на 10 %, зменшивши виробничий запас на 20 %.

Основний принцип ОПТ- виявлення у виробництві вузького місця або критичних ресурсів. У їх якості можуть виступати:

- запаси сировини і матеріалів;

- машини й устаткування;

- технологічні процеси;

- персонал.

Творці системи ОПТ стверджують, що втрати критичних ресурсів вкрай негативно впливають на виробництво у цілому, а економія некритичних ресурсів реальної вигоди виробництву, з погляду кінцевих результатів, не приносить. Від ефективності використання критичних ресурсів залежать темпи розвитку виробничої системи, у той час, як підвищення ефективності використання інших (некритичних) ресурсів на розвиток системи практично не впливає.

У системі ОПТ в автоматичному режимі вирішується ряд завдань оперативного і короткострокового управління виробництвом, у тому числі формування графіка виробництва на один день, тиждень. Під час формування оптимального графіка виробництва використовується критерій забезпеченості замовлень сировиною і матеріалами, ефективності використання ресурсів, мінімуму обігових коштів у запасах і гнучкості виробництва.

Для формування на ЕОМ графіків з бази даних системи ОПТ використовують три масиви:

- замовлення;

- технологічні карти;

- ресурси.

Дані файлу матеріалів і комплектуючих виробів обробляються паралельно з даними файлу технологічних карт, внаслідок чого формується граф-технологічний маршрут. Цей технологічний маршрут обробляється за допомогою програмного модуля, який ідентифікує критичні ресурси. Як внаслідок з’являється можливість оцінити інтенсивність використання ресурсів і ступінь їх завантаження та відповідним чином впорядкувати їх. На цьому етапі технологічний маршрут розгалужується. Гілка критичних ресурсів включає всі вузькі місця і подальші пов’язані з ними виробничі і збутові операції.

У програмно-математичному забезпеченні системи ОПТ є модуль, який здійснює обробку даних:

- для кожного виду передбаченої до випуску продукції;

- для кожного виду технологічного процесу.

Після закінчення цієї операції включається наступний програмний модуль, який за допомогою ітеративної процедури робить розрахунок завантаження кожного ресурсу та впорядкування цих ресурсів за ступенем їх використання. Потім наступний програмний модуль здійснює пошук критичних ресурсів у виробничій програмі. Далі один із модулів ОПТ за допомогою деякого алгоритму оптимізує використання критичних ресурсів у виробничій системі. Після закінчення цієї операції програма ранжує використання некритичних ресурсів. На цьому закінчується перша ітерація. Після пошуку та виправлення помилок процес повторюється. У результаті машинного розрахунку друкуються машинограми “Графік виробництва”, “Потреба в сировині і матеріалах”, “Стан складського запасу” та інші.

Ефект системи ОПТ полягає у збільшенні виходу готової продукції, зниженні виробничих і транспортних витрат, зменшенні обсягів незавершеного виробництва, скороченні виробничого циклу, зниженні потреби в складських і виробничих площах, підвищенні ритмічності відвантаження виготовленої продукції замовнику.