При виборі організаційної форми реалізації інноваційних проектів, і «підривних» і підтримуючих слід розглянути в основному чотири альтернативні рішення.
Перша ознака - це тип команди. За першою ознакою треба визначити, якого типу команда здійснюватиме проект: або проектна команда, або функціональна команда. Функціональні команди («команди легкої вагової категорії») використовують існуючі можливості, а проектні команди («команди важковаговиків») створюють нові можливості.
Друга ознака - незалежність структури. За другою ознакою встановлюється автономність структурної одиниці, у рамках якої проект здійснюється: або це сама компанія, сама організація, або це автономний структурний підрозділ або організація. Нові автономні організації - це інструмент формування нових цінностей.
Для вибору організаційної форми розглядаються умови проектування й існує відповідна теорія. У теорії К. Кристенсена подається матриця вибору організаційної форми інноваційного «підривного» проекту (назвемо її структурною матрицею Крістенсена). Розглянемо її суть і можливості застосування [45, с. 188].
Рис. 9.1. Матриця К. Крістенсена «Вибір організаційної форми для реалізації інноваційного проекту».
Інноваційні проекти відповідно до своєї ролі в еволюційному технологічному розвитку та розвитку інноваційного бізнесу групуються за ознакою «ставлення до усталеної базової технології». Значення вказуються в діапазонах - від повної підтримки до заперечення. На крайніх полюсах - два види проекту:
1) інноваційний проект підтримуючої інновації;
2) інноваційний проект «підривної» інновації.
Посередині знаходяться їх різновиди та гібриди.
Ознака «ставлення до базової усталеної технології» збігається з іншою ознакою - «ставлення до цінностей організації». Ставлення може бути як найпозитивнішим (повна відповідність підтримуючих інновацій), так і повністю негативним (у «підривних» інновацій). Це формує вісь X на координатній площині.
Площинна диференціація інноваційних проектів допускає наявність другої ознаки - по вісі Y. Нехай це буде «складність проекту» стосовно усталених в організації процедур інноваційного бізнесу: або повна відповідність складності проекту таким процедурам, що свідчить про простий рівень його складності; або повна невідповідність, що вказує на велику складність проекту і зміну всіх усталених процедур. Природно, що і підтримуючі, і «підривні» інноваційні проекти можуть знаходитися в діапазоні від дуже простих до дуже складних.
Область A. Вона охоплює найбільшу кількість інноваційних проектів (до 80%). Проекти відповідають традиційним для компанії процедурам, традиційній логістиці, вони прості. Нічого ламати не треба. Проекти спрямовані на підтримку базової технології та на підтримку цінностей компанії (за структурою витрат і допустимою нормою прибутку для даної бізнес-моделі) і дозволяють трохи поліпшити властивості продуктів. Тому ці проекти цілком під силу функціональній команді з більш простою організацією, так званій «команді легкої вагової категорії». Команди набираються з функціональних фахівців на тимчасовій основі, часто без відриву від свого підрозділу. У таких функціональних командах координація через функціональні межі здійснюється в рамках основної організації. Команда використовує можливості підрозділів компанії.
Область B. До цієї області відносяться ситуації, що поєднують ознаки революційної технології (усталені процедури бізнесу не працюють і потрібні зовсім нові процедури) у рамках підтримуючих інноваційних проектів. Проект не відповідає прийнятим процедурам бізнесу компанії (таких проектів не більше 10%). Ми маємо справу зі складним проектом, коли треба змінювати багато усталених процедур. Потрібна міцна команда різнобічних фахівців. Її легше за все зібрати в рамках проектної команди (такі команди називають «командами важковаговиків»). Тут потрібна більша координація. Проектанти дотримуються цінностей основної організації, їх багато чого пов'язує з підрозділами компанії, тому проект можна здійснити в її рамках, тоді координація проекту здійснюватиметься з меншою напругою.
Саме так «Crysler» і «Medtronic» різко скоротили цикл розробки нових продуктів. «Команди важковаговиків» стали тим організаційним механізмом, за допомогою якого менеджери підрозділу жорстких дисків «IBM» шукали більш ефективні способи інтеграції компонентів в архітектурі своїх продуктів.
Область С. Тут перебувають бізнес-проекти продуктів, схожих на продукти основного бізнесу, але для їхньої реалізації потрібна зовсім інша бізнес-модель - заснована на низьких цінах (таких проектів не більше 10%). Наприклад, мережа Sam’s Clubs компанії Wal-Mart. Такі підприємства можуть покладатися на логістику основного бізнесу, але бюджет, управління, система підрахунку прибутків і збитків мають бути іншими. Тут можуть упоратися функціональні команди.
Область D. Тут створюються «підривні» інноваційні технології, які не збігаються ні із традиційними процедурами бізнесу й логістикою, ні із прийнятою базовою технологією і прийнятими цінностями (таких проектів не більше 5%). Тут усе нове. Це найскладніший об'єкт проектування, тому тут потрібна міцна проектна команда в рамках незалежної організації, щоб вільно здійснювати будівництво нового бізнесу.
Наприклад, у 1999 р. Compaq Computer почала продавати свої комп'ютери безпосередньо споживачам через Інтернет, що повинно було допомогти їй конкурувати із Dell Computer. Це викликало настільки гучні протести її роздрібних продавців, що Compaq довелося відмовитися від цієї стратегії за кілька тижнів. Вона була занадто «підривною» для бізнес-моделі самої компанії та її дилерів. Залагодити конфлікт можна було б, запустивши прямі продажі через незалежну компанію, яка діяла б під іншою маркою.
На завершення, треба наголосити, що вибір організаційної форми є дуже важливим, оскільки в командах задіяні здібні співробітники і треба, щоб їх інтелектуальна праця була продуктивною. Якщо цих співробітників змушують діяти в рамках процедур, логістики, технологій і цінностей, які не призначені для вирішуваного завдання, то ефективної роботи від них можна не очікувати.
