Потрібно закласти фундамент для успішного зростаючого бізнесу. Для цього треба визначити - на яких споживачів треба націлюватися із самого початку? Що треба зробити, щоб споживачі купували продукти компанії? Які для цього потрібні канали реалізації?
У випадку «підривних» інновацій ми маємо справу або з існуючими розвиненими ринками, або з новими ринками. Для існуючих ринків ми будуємо стратегію, орієнтовану на нижні (за ціною) сектори ринку. Для нових ринків стратегія полягатиме в конкуренції з відсутністю споживання.
За «підривної» стратегії, орієнтованої на нижні сектори ринку, знайти ідеальних споживачів неважко: вони в даний момент користуються продуктом компанії, але при цьому не бажають купувати удосконалений продукт за вищою ціною. Успіх «підривної» стратегії, орієнтованої на нижні сектори ринку, залежить від розробки такої бізнес-моделі, яка забезпечить високі прибутки за низьких цін.
Набагато складніше знайти нового споживача на нових ринках. Реальних споживачів тут поки що немає, але потенційних споживачів можна розділити на дві групи. Перша, це ті, хто зовсім не має досвіду експлуатації нового продукту і уявлення про його можливості в контексті своєї діяльності й життя, вони не мають «доручень» до продукту, тому їм «це не потрібне»; Друга, це ті, хто отримав такий досвід і має уявлення про можливості, і в них уже є «доручення» для нового продукту, а попередню модель продукту вони не могли придбати через високу ціну або складність застосування. Саме у такій відсутності споживання і полягає потенціал зростання ринку.
Нова схема зростання бізнесу надає можливість знайти ідеальних споживачів і дозволяє визначити ринкові додатки для «підривних» інновацій. Вона включає чотири компоненти:
· виникнення ситуації - появу нової потреби;
· появу нового споживача та цільової аудиторії;
· появу нової технології та її похідних - нових продуктів і послуг;
· появу нової мережі створення вартості і нових каналів реалізації продукту.
1. Нова ситуація - нова потреба. Коли з'являється перша ознака реалізації «підривної» технології, слід з’ясувати реакцію майбутніх споживачів. Якщо люди байдужі й непоінформовані, якщо «доручень немає», то нова потреба не виникає. Отже, прогрес споживання ще дуже далекий від прогресу технології. Але в багатьох потенційних споживачів, які мають уявлення про можливості нового продукту, з'являється думка, а чи не дозріли умови для придбання цього продукту і люди починають примірюватися, як з найбільшою ефективністю використати майбутній продукт, які завдання йому «доручити». Так виникає нова потреба.
2. Новий споживач і нова цільова аудиторія. Слід окреслити рамки можливого споживання і визначити цільову аудиторію. Для цього аналізується діяльність, побут, бізнес споживача, визначаються нові завдання, які споживач хотів би вирішити.
3. Нова технологія та її похідні - нові продукти і послуги. Технологія, що лежить в основі «підривного» продукту, може бути якою завгодно складною, але її похідні - продукти і послуги є, як правило, простішими і зручнішими у використанні, тому для бізнесу відкриваються нові можливості зростання.
4. Нова мережа створення вартості та нові канали реалізації продукту«Підривна» інновація створює абсолютно нову мережу створення вартості. Нові товари вимагають нової логістики, реалізуються через нові канали і застосовуються в нових ситуаціях.
Розглянемо цю схему на прикладі напівпровідникової електроніки.
Приклад. «Підривна» технологія напівпровідникових транзисторів.
1. Нова ситуація - нова потреба. В 1947 році в лабораторіях «Bell» компанії «ATT» винайшли напівпровідниковий транзистор. Виникла нова ситуація. Це була «підривна» технологія стосовно лампової електроніки. Існуюча в той час електроніка (настільні радіоприймачі, телевізори, перші електронно-обчислювальні машини, пристрої для військової і комерційної телекомунікації) була побудована на лампах і споживала дуже велику кількість енергії. Транзистори не могли забезпечити такої потужності, якості звуку і зображення, але вони давали перспективу різко зменшити габарити й вагу.
2. Новий споживач і нова цільова аудиторія. Перші комерційні похідні цієї технології виникли в новій мережі створення вартості. Це був германієвий транзисторний слуховий апарат, створений у розрахунку саме на низьке споживання електроенергії.
В 1955 році компанія «Sony» вивела на ринок перші кишенькові транзисторні радіоприймачі. Вони були не настільки якісні щодо звуку як лампові, але їх можна було носити із собою та слухати музику і новини в будь-якому місці. «Sony» не стала пропонувати свої приймачі власникам настільних пристроїв. Вона зробила ставку на цільову аудиторію - підлітків, які не могли і не бажали купувати лампові приймачі - їх не можна було носити із собою. Підлітки одразу високо оцінили можливості транзисторних радіоприймачів.
Наступне нововведення з'явилося у 1959 році: це був 12-дюймовий чорно-білий портативний телевізор. Знову стратегія «Sony» полягала в конкуренції з відсутністю споживання: її телевізор став доступним для людей, які раніше такий продукт не могли придбати через дорожнечу і завеликі габарити - вони були недостатньо заможними і мали маленькі квартири. Ці споживачі охоче купували новий продукт, хоча за якістю він поступався великим телевізорам (не був кольоровим, якість звуку і зображення була гіршою), проте він мав прийнятну ціну і невеликі габарити. Тобто нові споживачі орієнтуються не лише на якість, а на набагато ємніше комплексне поняття «ціна-зручність-якість».
3. Нова технологія та її похідні - нові продукти і послуги. Проте, напівпровідникові технології удосконалювалися і вже скоро змогли забезпечити параметри співставні із великими ламповими приладами. З’явилося багато нових продуктів і послуг. «Sony» зі своїми роздрібними мережами переманили всіх споживачів. За кілька років виробники лампової електроніки зникли - вони не змогли переключитися на нову технологію.
4. Нова мережа створення вартості і нові канали реалізації продукту. К.Крістенсен і М. Рейнор відзначають, що «лампові прилади продавалися в магазинах побутової техніки. Ці магазини отримували свій прибуток в основному, замінюючи зіпсовані лампи у придбаних у них товарах. У напівпровідникових телевізорах і радіоприймачах ці магазини не були зацікавлені - адже в цих приладах не було ламп, які перегоряли. Тому «Sony» та іншим виробникам напівпровідникових приладів довелося створювати нові канали реалізації у своїй мережі створення вартості . Їхні товари стали продаватися в торговельних мережах і в дисконтних магазинах. Коли ж виробники лампової електроніки звернулися до дисконтних магазинів, виявилося, що всі полиці вже зайняті. Помилка компаній - виробників лампової електроніки полягала не в тому, що вони не вкладали достатньо грошей у нові технології. А в тому, що вони намагалися вивести «підривну» інноваційну технологію на найбільші усталені ринки, де споживачів можна було завоювати, лише продаючи їм продукти із властивостями або ціною, що не поступаються тим, якими вони вже користувалися» [46, с. 117-118].
Нові ринки вимагають нової логістики - нових каналів реалізації. Йдеться про останній компонент схеми реалізації «підривної» стратегії. У попередніх лекціях вже говорилося, що «каналом» у бізнесі часто називають оптові та роздрібні торговельні компанії й мережі, що надають дистриб'юторські послуги і послуги із продажу товарів. Тим самим забезпечується вихід на ринок через «підривний» канал реалізації. Проте, під термін «канал» підпадають не лише оптові дистриб'ютори в роздрібних магазинах, але й будь-яка компанія, що бере участь у створенні вартості продукту в міру його просування до кінцевих споживачів.
Так, готовий продукт - це канал реалізації для виробників матеріалів, запчастин, різних компонентів. Наприклад, виробники комп'ютерів (зокрема, «IBM» і «Compaq») - канали, через які мікропроцесори «Intel» та операційні системи «Microsoft» доходять до кінцевих споживачів. Торговельні мережі також треба розглядати як канали просування продуктів і досліджувати цю їхню якість. Як уже зазначалося, кабінети лікарів-кардіологів і хірургів являють собою канали просування медичних технологій і спеціального устаткування.
Роздрібні компанії та дистриб'ютори, торговельні мережі також повинні зростати за рахунок «підривної» стратегії. При цьому, як уже вказувалося, має виконуватися вимога: необхідно постійно постачати каналам такі продукти, які принесуть користь максимальній кількості учасників на всьому ланцюжку, інакше енергія каналу вичерпається.
Рис. 8.1. Схема зростання бізнесу на основі «підривних» інновацій.
