ЛСВ при створенні споживчої вартості може бути перетворений на зони прибутку. Так, у комп'ютерній індустрії до ланцюжка входять наступні види діяльності зі створення комплексного продукту - комп'ютера: створення основи комп'ютера («заліза»), створення мови програмування, створення операційної системи, створення додатків. Усі ці види діяльності є зонами прибутку. І незважаючи на те, що основний продукт («залізо») поступово переходить до безприбуткової зони, інші зони можуть ставати високоприбутковими.
Таким чином, зона прибутку - це арена економічної діяльності компанії, де отримуються високі прибутки. Це не прибутки середніх розмірів, не прибутки в результаті циклічних інфляційних процесів і не короткострокові прибутки, а стійкі і дуже високі прибутки].
Замикання у парадигмі. Формування засад діяльності організації, що ставить певні інноваційні цілі розвитку, - це насамперед вибір зони прибутку, оскільки у бізнесі прибутковість - питання номер один. Мета розвитку компанії - опинитися у зоні прибутку і якомога довше діяти в ній, щоб нарощувати вартість компанії. Саме прибуток визначає акціонерну вартість компанії. У роботах фахівців розкривається механізм отримання такого прибутку. Це, у першу чергу, роботи Б. Гейтса [23], а також А. Сливотськи і Д. Моррісона [69].
Окремі фахівці пропонують свої рецепти отримання прибутку. Одні кажуть: «Володійте більшою часткою ринку і через це дістанете більший прибуток». Інші твердять: «Досягніть зростання масштабу бізнесу, і ваші прибутки також зростатимуть». Проте, усі ці поради - з минулого. Підприємства, що реалізовували їх, стали жертвами лінійного мислення (прогнозування на основі екстраполяції, планування від досягнутого, наслідування традиційних стратегій). Справа в тому, що лінійне мислення стикається з нелінійним розвитком зовнішнього середовища, насамперед ринку. І компанії стикаються з нелінійними ефектами. Немає знань про те, як їх подолати. На второваному шляху трапляються певні обмеження, закладені в системі, вони ніби «впираються в стіну», яка перетинає їм подальший шлях до прибутку.
Можна навести безліч прикладів навіть великого бізнесу, коли високі ринкові частки компаній і значні масштаби бізнесу не супроводжуються зростанням прибутку і відповідно вартості компанії.
«Intel» мала високу частку у виробництві чипів пам'яті, однак із втратами пішла із цього ринку і поступилася ним японцям.
«World Perfect» лідирувала за ринковою часткою у виробництві програмного забезпечення для комп'ютерних процесорів.
«DEC» була серед лідерів за часткою на ринку комп'ютерів.
«Kmart» мала високу частку у дисконтному бізнесі.
Кожна із цих компаній свого часу досягла високих показників за ринковою часткою, але потім дійшла до катастрофи щодо своєї прибутковості. Їхній стратегічний підхід виявився тупиковим, але тільки «Intel» змогла змінити свою парадигму. Решта виявилися замкнені у своїй раніше успішній парадигмі (спрацював закон системного мислення) і не змогли швидко знайти вихід.
Дві базові ідеї, що домінували у попередньому економічному світі, - ринкова частка і зростання масштабів діяльності, на сьогодні стали для бізнесу чи не найнебезпечнішими. Вони швидко ведуть до безприбуткових зон.
У таких швидко зростаючих галузях, як виробництво персональних комп'ютерів, споживчої електроніки, телекомунікацій, програмного забезпечення, з'явилося багато компаній, які стали безприбутковими. У той же час, окремі галузі, що не мають зростання або мають низьке зростання, демонструють найбільш успішну структуру бізнесу. Це такі компанії як «General Electric», швейцарська компанія «Swatch», що діє в годинниковій промисловості, «Coca Cola». Основні напрями їх бізнесу належать до категорії з низькими темпами зростання. Однак їхні успіхи вражають.
Розширення зон безприбутковості. За останні десятиліття розвиток промислових технологій, інновації у бізнесі, збільшення глобальної конкуренції, злет інформаційно-комунікаційної технології радикально змінили стан речей. Споживчий ринок зіткнувся з наступними проблемами:
1. За рахунок збільшення потоку інформації споживачі стали більш обізнаними, вони стали вибирати для себе кращі варіанти і платити менші ціни. Змінився світогляд споживача: він став шукати не просто продукт, а вирішення своїх проблем, став критичніше і уважніше ставитися до учасників ринку.
2. Учасники ринку за умов жорсткої конкуренції стали шукати способи зниження витрат, способи підвищення споживчої вартості своїх товарів, стали вирівнювати ціни і формувати цінову політику. У результаті все частіше утворюються зони безприбутковості.
За старих часів (усього 20-30 років тому) діяло правило: кожна галузь заробляє гроші, а лідери галузі за показником ринкової частки заробляють більшу частину цих грошей. Але останнім часом це правило перестало діяти. Безприбуткові зони виникають повсюдно і продовжують динамічно розширюватися. За формою зони безприбутковості бувають різними:
· вони можуть бути частиною ланцюжка створення вартості (наприклад, дистрибуція в обчислювальних послугах);
· вони можуть бути споживчим сегментом (наприклад, програма медичного забезпечення в галузі охорони здоров'я або сегмент бакалійних магазинів у загальній системі реалізації охолоджувальних напоїв);
· вони можуть накривати цілу галузь (наприклад, захист навколишнього середовища);
· вони можуть стосуватися окремих замовників (наприклад, «Wal-Mart» або інші великі й потужні споживачі);
· вони можуть стосуватися цілих моделей бізнесу (наприклад, комбіновані авіаперевезення, коли пасажири з невеликих містечок прилітають до великого центру на маленьких літаках, а далі відправляються регулярними або чартерними рейсами на великих авіалайнерах; повний цикл виробництва сталі).
Таким чином, сьогодні висока ринкова частка з неправильною моделлю бізнесу є скоріше лихом для бізнесу, а не гідною метою.
Збільшення в стратегічних планах компаній ринкової частки збільшує загальну конкуренцію, що є основною причиною створення безприбуткових зон. Зростання масштабів бізнесу при його неправильній моделі також швидко руйнує його цінність. Крім цього, у зростання є ще два негативні аспекти: (1) високим на зріст важко управляти; (2) дуже важко пристосувати наявну модель бізнесу до обслуговування споживачів, яким вона не підходить або підходить погано.
Зростання ринкової частки і зростання масштабу бізнесу - ці два чинники сприяють тому, що колишні зони прибутковості перетворюються на зони безприбутковості.
