Традиційний і новаторський підхід до бізнесу. Побудова ефективних моделей одержання прибутку в бізнесі і правильних моделей самого бізнесу є можливою лише за умови формування бази знань з усіх видів діяльності.
Порівняємо традиційний і новаторський підходи до побудови бізнесу.
Традиційний підхід полягав у наступному:
· одержання частки ринку;
· досягнення прибутковості як результат високої частки ринку.
Новаторський підхід є іншим:
· З’ясування того, що є важливим для споживача, тобто, з’ясування того, від кого можна отримати прибуток.
· Виявлення тієї ділянки, де можна отримати прибуток, де розташована зона високого прибутку.
· Визначення того, як можна одержати частку ринку на виявленому напрямі.
· Пошук способів організації, забезпечення і захисту зони високого прибутку.
База знань у рамках моделі інноваційного бізнесу. Відмінність у послідовності розв'язуваних задач визначається різними способами мислення. Новатори бізнесу по-різному ставляться до наповнення баз знань. Проте, головним для них є те, щоб база знань у рамках інноваційного бізнесу включала:
- Знання споживачів, їхніх потреб і, головне, пріоритетів.
- Знання системних економік споживачів, знання зон прибутку і знання переміщення зон прибутку.
- Знання способів одержання ринкової частки, причому не загалом, а саме на даному напрямі, у даній зоні прибутку, знання інноваційних бізнес моделей.
- Знання захисту моделей одержання прибутку від конкурентів та імітацій.
- Знання того, скільки триватиме життєвий цикл такої зони, наскільки реально вирішується завдання розподілу і просування продукту.
Звідси випливають стратегічні і тактичні дії, а також інноваційна активність.
Досвід новаторів бізнесу стане тут у пригоді. З огляду на нього поставимо декілька запитань.
1. Які принципи проектування бізнесу використовував Ніколас Хаєк, щоб отримати зростання прибутку на 20% для «Swatch» там, де, як вважалося, розташована стійка зона безприбутковості?
2. Які зміни у проектуванні бізнесу дозволили компанії «Coca Cola» підняти за кілька років її вартість із 10 мільярдів до 150 мільярдів (у 10 разів)?
3. Яка із двох моделей прибутку дозволила корпорації «Disney» вирости з рівня прибутку у 100 мільйонів доларів до 3 мільярдів менше ніж за 10 років (у 30 разів)?
4. Яким чином, компанії «Intel» регулярно вдається змінювати модель свого бізнесу, і в результаті збільшити власну ринкову вартість за останні 20 років з 3 мільярдів доларів до 100 мільярдів (у 33 рази)?
Відповідь буде такою – цих вражаючих успіхів згадані компанії досягли не в останню чергу завдяки правильній побудові бізнес-моделі.
Схема моделі інноваційного бізнесу за Сливотськи-Моррісоном. Ідея самої моделі бізнесу та ряду компонентів бізнес-моделі була запропонована у виданій 2004-го року роботі А. Сливотськи та Д. Моррісона «Маркетинг зі швидкістю думки (інноваційні моделі бізнесу)» [69]. У моделі Сливотськи-Моррісона, що висвітлює основні риси досвіду новаторського бізнесу, були виділені наступні базові компоненти (рис. 3.1):
1) вибір споживачів;
2) одержання винагороди - одержання прибутку;
3) диференціація продукції/стратегічний контроль - стратегічний захист зони прибутку за рахунок стратегічних контрольних точок;
4) винагорода і утримання створеної цінності.
Розкриємо в загальних рисах зміст цих компонентів. За ним стоять відповіді на ряд принципових запитань.
Перше. Вибір споживачів. Яких споживачів я обслуговуватиму і хто з них найбільше впливатиме на вартість компанії?
Друге. Продукція і діяльність. Які продукти або послуги я прагну продавати? Які допоміжні дії слід здійснити силами компанії, а які - віддавати на субпідряд або аутсорсинг?
Третє. Диференціація та конкуренція. В чому полягає моя основна відмінність, моя унікальна пропозиція цінності? Чому споживач купуватиме саме мій продукт? Як мені його позиціонувати? Хто є моїми основними конкурентами? Наскільки переконливою видається моя унікальність порівняно з іншими?
Четверте. Винагорода і утримання створеної цінності. Як споживач платить за ту користь, яку я йому приношу? Яку компенсацію одержують акціонери від тієї цінності, яку я створюю для споживача?
Отримавши правильні відповіді на ці запитання, можна приступати до побудови бізнес-моделі.
Розгорнута бізнес-модель. Створення моделі інноваційного бізнесу є складним завданням. Тому розділимо її на ряд проміжних рішень з розробки компонентів - на ряд прототипів. А. Сливотськи і Д. Моррісон підкреслювали також вирішальну роль внутрішньої і зовнішньої логістики, роль комунікацій, роль знань. Такий самий підхід спостерігається і у книзі Метью Кірнена «Оновлюйся або помри!» (2004) та ряді інших джерел.
В розгорнутій технології створення нової моделі бізнесу передбачається вирішення наступних восьми завдань: «Нове мислення та бізнес-ідеї» - «Винагорода (отримання прибутку)» - «Диференціація продукції» - «Потоки ресурсів і результатів» - «Комунікація» - «Захист» - «Діяльність: види, масштаби, виконавці» - «Знання компонентів моделі». Згодом А. Сливотськи уточнив порядок елементів бізнес-моделі. Вона представлена на рис. 3.2.
Рис. 3.1. Базові компоненти новаторського бізнесу.
Рис. 3.2. Уточнена бізнес-модель А. Сливотськи [68, с. 42].
Охарактеризуємо цю уточнену модель.
1. Новемислення та бізнес-ідеї: підприємницьке завдання - пошук і розробка бізнес-ідей. Все починається з аналізу зон прибутку. Аналізуються тенденції зміщення зони прибутку. Формулюються нові пошукові стратегії та перехід до нової зони прибутку. Формулюється нова бізнес-ідея. Це призводить до нових стратегій формування інноваційного бізнес-портфеля.
2. Винагорода - отримання прибутку: маркетингове завдання - створення моделі отримання прибутку. Механізм отримання прибутку далі буде викладений детально, а зараз наведемо лише деякі кроки до його створення. Досліджується ринок і структура споживачів. З’ясовуються пріоритети споживачів, народжується нове бачення продукту, визначається ланцюжок створення вартості і зони прибутку. Вибирається метод отримання прибутку. У результаті ми маємо нову модель отримання прибутку, що відповідає новим умовам.
3. Диференціація продукції: конструкторсько-маркетингове завдання - проведення диференціювання, позиціонування і брендингу. Ознаками диференціації можуть бути функціональні властивості і призначення, вартість виробу, додаткові пристрої, послуги, що супроводжують виріб. Розглядаються основні конкуренти та їхня продукція. Уточнюється унікальність власної пропозиції. Потім вирішуються питання позиціонування і створення бренду виробу, іміджу виробника і продавця.
4. Логістика потоків ресурсів і результатів: логістичне завдання - організація ефективного потоку продукції та послуг, потоку матеріальних та інформаційно-інтелектуальних елементів. Визначаються: розміщення споживачів, потоки і канали розподілу (розповсюдження) продукту. Організується дистрибуція продукту. Встановлюються вимоги до потоків сировини, комплектуючих, продукції, інформації. Створюються логістичні центри при великих науково-виробничих комплексах і торговельних мережах для розробки та координації функціонування логістичних систем.
5. Логістика каналів і комунікації: друге (після організації потоків) логістичне завдання, вирішення якого полягає в організації каналів. Численні потоки матеріальних та інформаційно-інтелектуальних елементів вимагають надійної організації каналів. І, оскільки ця проблема є надзвичайно важливою і багатоаспектною, вона виділяється в самостійний компонент бізнес-моделі. Це організаційні структури, корпоративна культура, інформаційно-комунікаційні технології та ряд інших елементів комунікаційної системи. Визначається мережа каналів - комунікаційних мереж, їх структура і вимоги до ефективності.
6. Стратегічний захист бізнесу: завдання стратегічного управління - створення стратегічних контрольних точок захисту зони прибутку. Компанія, що створила модель прибутку потребує її захисту від конкурентів. Якщо компанія проектує потужну модель бізнесу для забезпечення зростання прибутку, одночасно із цим вона має виявляти і створювати стратегічні контрольні точки захисту.
7. Види і масштаби діяльності, виконавці: завдання інноваційного розвитку бізнес-процесу компанії - встановлення видів і масштабу діяльності. Важливу роль тут відіграє вибір виконавців бізнес-операцій. Для того щоб модель бізнесу працювала ефективно, треба встановити правило - кожна бізнес-операція та бізнес-функція визначеного бізнес-процесу має виконуватися найкращим виконавцем угалузі, а точніше - у світі. Для цього треба: 1) з’ясувати - які продукти, послуги або рішення ви прагнете виробляти і/або продавати та у якому масштабі; 2} визначити, які сфери бізнесу, види діяльності, функції і у якому масштабі ви прагнете здійснювати саме у своїй компанії; 3) вирішити - виробництво яких продуктів і надання яких послуг або рішень і в якому масштабі ви прагнете передати підрядникові або партнерові по бізнесу в порядку аутсорсингу.
8. Знання про бізнес-моделі та їх компоненти: завдання інноваційного розвитку нематеріального активу компанії - інтеграція і нагромадження знань за видами діяльності. Реалізація моделі отримання прибутку і моделі бізнесу в цілому вимагає формування відповідної бази знань і системи знань. Потрібні глибокі знання свого складного продукту, знання ринку, знання споживачів, їх системних економік, знання бізнес-процесів та бізнес-операцій, знання логістики потоків і каналів.
